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越來(lái)越多的企業(yè)在尋求組織變革，而組織變革效率最高的往往是軍隊(duì)。就像任正非號(hào)召華為17萬(wàn)員工向美軍學(xué)習(xí)一樣，你不會(huì)成為美軍，但一定需要一支強(qiáng)悍如美軍的團(tuán)隊(duì)。

在這種極度“中心化”的情況下，沒有一顆棋子在行動(dòng)時(shí)會(huì)自己思考，也沒有一顆棋子會(huì)從自己獨(dú)特的角度來(lái)看待整個(gè)棋盤，并且提出行動(dòng)建議，更沒有一顆棋子會(huì)說(shuō)自己正面臨危險(xiǎn)。一切都由棋手掌控。

2004年的特遣部隊(duì)就好像一盤棋子，“棋盤”上變化莫測(cè)，而“棋手”在采取每一步行動(dòng)時(shí)都要面臨時(shí)間上的限制。我能夠觀察整個(gè)棋盤，這使我能夠像下棋一樣指揮部隊(duì)與伊拉克“基地”組織作戰(zhàn)。

但很快我就發(fā)現(xiàn)，把這個(gè)戰(zhàn)場(chǎng)當(dāng)作棋盤是很不靠譜的。即便以最快的速度進(jìn)行，國(guó)際象棋仍然是一種回合制游戲，兩個(gè)對(duì)手之間每人走一步，輪替著把游戲玩下去。

而2004年的戰(zhàn)爭(zhēng)完全不會(huì)遵守這種約定，敵人可能同時(shí)動(dòng)用幾個(gè)棋子，或者在很短的時(shí)間內(nèi)接二連三地痛揍我們，他們不可能像棋手那樣等待我們走一步，然后再采取下一步行動(dòng)。

基地組織做事的速度如此之快，以至我們很快就發(fā)現(xiàn)他們的變化并非其高層精心決策的后果，而是一線力量的適時(shí)反應(yīng)，他們?cè)谛碌沫h(huán)境中明顯游刃有余。

我們的隊(duì)伍則被鍛造成訓(xùn)練有素、無(wú)法思考的“木偶棋子”領(lǐng)導(dǎo)者則被訓(xùn)練成象棋大師。在面臨短時(shí)間內(nèi)的接連慘敗后，我們知道必須要改變了。

-02-

為了讓大家更好的理解，我要提及一個(gè)故事。

童年的時(shí)候，父母買了一棟新房子。我的母親把一部分院子作為菜園。她那里種植水果和蔬菜。各種豆類排列得有如軍隊(duì)般整齊，土豆在右側(cè)，萵筍在后面。

施肥的地方也是有講究的，我們會(huì)研究怎樣能夠節(jié)省幾秒鐘的勞動(dòng)力。如果菜園得到良好的打理和充分的維護(hù)，并且蔬菜一旦成熟就能夠被收割，則菜園的產(chǎn)出將十分可觀。

園丁搭建了一個(gè)環(huán)境，在這個(gè)環(huán)境里作物能夠茁壯成長(zhǎng)。先前所做的工作以及日夜悉心的打理，使得各株作物能夠同時(shí)各自成長(zhǎng)起來(lái)。

多年后當(dāng)上了特遣部隊(duì)司令官，我開始覺得在新環(huán)境下要做好領(lǐng)導(dǎo)人，要做的事情更像菜園里的園丁，而不是棋盤邊的棋手。

對(duì)于管理行動(dòng)來(lái)說(shuō)，實(shí)施一步步的控制似乎很自然，但事實(shí)上更有效的做法是培育整個(gè)組織，構(gòu)建它的架構(gòu)、流程和文化，使得麾下的各個(gè)組成部分能夠自主地運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái)。

這并非完全的為所欲為，因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)里每一部分的努力都與對(duì)整體戰(zhàn)局的洞悉密不可分，各支部隊(duì)都能不停地獲取整體的共享意識(shí)，這樣它們就可以根據(jù)總體戰(zhàn)略，采取自認(rèn)為最合適的行動(dòng)。

在我們特遣部隊(duì)內(nèi)部，就和在一座菜園里一樣，園丁不可能真正地讓番茄、南瓜和豆類“生長(zhǎng)”起來(lái)，她能做的只是幫忙構(gòu)建一個(gè)良好的環(huán)境，讓作物茁壯成長(zhǎng)。

-03-

從“英雄式領(lǐng)袖”變成謙卑的園丁，并非容易過(guò)去的一關(guān)。但我還是做出了選擇。我必須調(diào)整以適應(yīng)新的現(xiàn)實(shí)，重新塑造自己，就好像客觀環(huán)境逼迫我們重新塑造我們的部隊(duì)一樣。

但如何才能做好一名園丁呢？

創(chuàng)造、維系團(tuán)隊(duì)工作的氛圍，是我的首要責(zé)任。我要持續(xù)不斷地塑造我們的組織網(wǎng)絡(luò)，信息共享和賦能是讓我們作戰(zhàn)行動(dòng)取得成功的法寶。

我發(fā)現(xiàn)，只有在高層領(lǐng)導(dǎo)者的推動(dòng)下，才能保持我們所需要的行動(dòng)節(jié)奏、信息透明度和各部隊(duì)之間的良好協(xié)作。

我們由小團(tuán)隊(duì)構(gòu)成的大團(tuán)隊(duì)分布在多塊大陸上，如何讓他們明白溝通的重要性，并建立起相應(yīng)的組織文化，這是一個(gè)挑戰(zhàn)。

書面指導(dǎo)是必要的，為了將最新情況隨時(shí)公之于眾，我啟用了安全互聯(lián)網(wǎng)接口，并且認(rèn)真地編纂每一份備忘錄，這不單單反映了我的想法，還反映了我的“聲音”。要想讓別人記住這些東西，你就必須多次反復(fù)強(qiáng)調(diào)。

只有當(dāng)下屬們能夠重復(fù)或概述我所說(shuō)的話，并且視之為必要的“事實(shí)”，我才能確信這些話已經(jīng)被他們完全接受了。

1.作戰(zhàn)簡(jiǎn)報(bào)才是最有效的領(lǐng)導(dǎo)工具

我讓整支部隊(duì)在作戰(zhàn)情報(bào)簡(jiǎn)報(bào)會(huì)議上自由交談，來(lái)展現(xiàn)這種新的領(lǐng)導(dǎo)方式。電視電話會(huì)議參與的人數(shù)分布在70 個(gè)地點(diǎn)，我從來(lái)不會(huì)取消哪怕一次作戰(zhàn)情報(bào)簡(jiǎn)報(bào)會(huì)議，而且強(qiáng)制所有人參加。

我覺得，如果作戰(zhàn)情報(bào)簡(jiǎn)報(bào)會(huì)議被視為偶爾進(jìn)行的，并且重要領(lǐng)導(dǎo)人不會(huì)總是參與，那它最終會(huì)歸于瓦解。

作戰(zhàn)簡(jiǎn)報(bào)應(yīng)當(dāng)是關(guān)鍵信息匯報(bào)和積極互動(dòng)的結(jié)合。與會(huì)者遠(yuǎn)隔千里，組織文化背景各不相同，也素未謀面，在這些條件的限制下，彼此間的坦誠(chéng)是不容易做到的事情，但我們還是做到了。

每天好幾個(gè)情報(bào)分析師（通常都是年輕人，與我素未謀面）被要求在自己所在地給出簡(jiǎn)短的最新情況匯報(bào)，他們的所在地包括70個(gè)不同地點(diǎn)。

對(duì)他們來(lái)說(shuō)，在電視上向一個(gè)50 多歲的將軍做自我介紹并不是什么愉快的經(jīng)歷。我用不著多想，就能體會(huì)到他們當(dāng)時(shí)可怕的心情。

然而到他們做簡(jiǎn)報(bào)時(shí)，我會(huì)停頓一下，呼喚他們的名字打個(gè)招呼。對(duì)此，他們經(jīng)常表示吃驚并且感動(dòng)。

在指揮鏈上，他們比我低8個(gè)層級(jí)，相隔萬(wàn)里—這位高級(jí)將領(lǐng)是如何知道他們名字的呢？答案很簡(jiǎn)單，我的團(tuán)隊(duì)準(zhǔn)備了一份名單。

他們做簡(jiǎn)報(bào)時(shí)，我一般都會(huì)全神貫注地傾聽。最后，我會(huì)問(wèn)一個(gè)問(wèn)題。答案通常并不是非常重要的，但我想讓所有人知道我剛才在聽。這也給了他們一次機(jī)會(huì)，能夠在整個(gè)司令部面前展現(xiàn)自己的知識(shí)和能力。

對(duì)一個(gè)指揮部里的年輕成員而言，即便他的簡(jiǎn)報(bào)十分糟糕，我也會(huì)表?yè)P(yáng)他的報(bào)告。接下來(lái)其他人會(huì)給出建議，看看他如何能夠改進(jìn)，而我沒有必要在成千上萬(wàn)人面前給他建議。

如果我們做得得體，則這位分析師在作戰(zhàn)情報(bào)簡(jiǎn)報(bào)會(huì)議結(jié)束后會(huì)更有信心，對(duì)于我們的事業(yè)也更具責(zé)任心、更加投入。

關(guān)注和熱情是我最有力的行動(dòng)。我還采用了一個(gè)被我稱為“大聲想出來(lái)”的做法。我會(huì)對(duì)我所聽到的事情做一個(gè)概括，并且大概說(shuō)明我的第一反應(yīng)是怎樣的。

這種做法會(huì)讓整個(gè)指揮部追隨我的邏輯軌跡，理解我是怎樣想的，在合適時(shí)，他們還可以修正我的思維軌跡。為了能夠順利實(shí)施賦能，我還經(jīng)常會(huì)問(wèn)手下，怎樣的行動(dòng)才是合適的，并且讓他們告訴我打算怎樣做。

通過(guò)作戰(zhàn)情報(bào)簡(jiǎn)報(bào)會(huì)議，我們總體上強(qiáng)化了一個(gè)信息：我們面臨著各種我們能夠解決的問(wèn)題。

2. 戰(zhàn)場(chǎng)巡視的溝通技巧

要想做好“戰(zhàn)場(chǎng)巡視”，得仔細(xì)規(guī)劃、認(rèn)真執(zhí)行。這樣的探訪大部分有著多重目的：增加領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)于局勢(shì)的理解，將指導(dǎo)意見向部隊(duì)傳達(dá)，鼓舞激發(fā)士氣。

一次成功的探訪能夠達(dá)到上述所有目的，一次糟糕的探訪則會(huì)讓部隊(duì)迷茫、士氣低落。

探訪部隊(duì)能夠讓你看到在正式報(bào)告中看不到的東西。在探訪部隊(duì)之前，最好能夠就我所要問(wèn)的主要問(wèn)題進(jìn)行一下溝通，而且我還會(huì)試圖在抵達(dá)目的地前先了解一些背景信息。

在探訪的現(xiàn)場(chǎng)，當(dāng)然有必要讓當(dāng)?shù)氐念I(lǐng)導(dǎo)者做一下簡(jiǎn)報(bào)，但同時(shí)還必須與更底層的人進(jìn)行互動(dòng)。

在巡視中提問(wèn)題是有技巧的。簡(jiǎn)報(bào)的內(nèi)容主要是下屬希望你知道的東西，他們所提供的信息往往是不完全的。

我有管用的一招，當(dāng)時(shí)我們?cè)谔皆L一個(gè)吹噓擁有250個(gè)情報(bào)來(lái)源的情報(bào)單位，我問(wèn)了一個(gè)簡(jiǎn)單的問(wèn)題：“能仔細(xì)談?wù)勀闼f(shuō)的最好的情報(bào)來(lái)源嗎？哪些情報(bào)來(lái)源都是沒用的？”

這個(gè)單位只承認(rèn)他們所說(shuō)的最好的情報(bào)來(lái)源是新搜集到的，并且還沒有證明其價(jià)值，于是我們立刻就明白了，它的情報(bào)網(wǎng)絡(luò)沒有多少實(shí)際價(jià)值。

后來(lái)我與低級(jí)軍官的對(duì)話時(shí)，會(huì)提一個(gè)同樣的問(wèn)題：“如果我告訴你，在我們贏得戰(zhàn)爭(zhēng)前你不能回家，你的表現(xiàn)會(huì)有所不同嗎？”一開始他們覺得我在開玩笑，但他們很快開始認(rèn)真思考起來(lái)。

一旦重新考慮“如果要待到戰(zhàn)爭(zhēng)勝利結(jié)束才能回家，他們要做什么”這樣的問(wèn)題，大多數(shù)人會(huì)調(diào)整他們的策略，處理問(wèn)題的方式也會(huì)考慮得更長(zhǎng)遠(yuǎn)。

他們都是聰明而經(jīng)驗(yàn)豐富的人，能立刻認(rèn)識(shí)到解決問(wèn)題的方案需要長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光。我在離開時(shí)，會(huì)要求每個(gè)士兵在執(zhí)行任務(wù)時(shí)秉持他們所提及的心態(tài)。

我不會(huì)居高臨下地和他們談話，我會(huì)試著去理解、尊重他們的視角。在很多情況下，在惡劣條件下苦戰(zhàn)了一天的士兵會(huì)覺得領(lǐng)導(dǎo)者與他們生活的世界遠(yuǎn)隔萬(wàn)里。如果只有漂亮的語(yǔ)言，而沒有實(shí)際行動(dòng)，只會(huì)招致部下的譏諷。

如果在聽取了他們的問(wèn)題后，我無(wú)法為他們做些事情，我覺得還不如直言相告，這比假裝我能夠?yàn)樗麄兏淖冃┦裁锤谩Ｌ拐\(chéng)展現(xiàn)出我對(duì)他們的尊重，也能為我贏得他們的尊重。

淺嘗輒止的互動(dòng)反而會(huì)讓部下感到灰心喪氣，所以如果你提出問(wèn)題，那么請(qǐng)留出足夠的時(shí)間傾聽答案。

士兵們花了幾天時(shí)間來(lái)準(zhǔn)備向一個(gè)到訪的“大人物”做簡(jiǎn)報(bào)或展示，卻在最后一刻被告知他們的工作統(tǒng)統(tǒng)沒有意義，這可不是什么提升士氣的好辦法。

園丁播種、收獲，但更重要的是，他們?yōu)樽魑餄菜瑸橥恋厥┓剩⑷コs草。他們成天走在潮濕的泥路中，跪在纖嫩的幼苗邊。

優(yōu)秀園丁日常的到訪并非一種形式化的、表達(dá)關(guān)心的姿態(tài)，這種到訪能夠使作物更加茁壯；對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者而言，也是如此。

-04-

為了讓麾下的組織變得具有調(diào)整適應(yīng)能力，我們必須建立、引導(dǎo)并且維系一種敏捷而持久的文化。新型領(lǐng)導(dǎo)人的主要責(zé)任在于維系一種全局觀、大局觀的方法，不管宏觀管理的做法多么具有誘惑性，都要這么做。

或許對(duì)于一個(gè)賣裝飾品的組織來(lái)說(shuō)，它的領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)現(xiàn)自己喜歡與裝飾品有關(guān)的一切—設(shè)計(jì)、打造、營(yíng)銷，但其實(shí)，這還不是這個(gè)組織領(lǐng)導(dǎo)人最應(yīng)該發(fā)揮作用的方面。領(lǐng)導(dǎo)人的首要責(zé)任，是對(duì)組織整體負(fù)責(zé)。

一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人所說(shuō)的話固然重要，但他的行為對(duì)于能否形成小團(tuán)隊(duì)構(gòu)成的大團(tuán)隊(duì)而言更為重要。

利用新技術(shù)監(jiān)控各個(gè)層級(jí)員工的表現(xiàn)，這固然符合弗雷德里克·泰勒的心意，但同時(shí)領(lǐng)導(dǎo)者還必須允許團(tuán)隊(duì)成員來(lái)監(jiān)控他。除了指導(dǎo)以外，領(lǐng)導(dǎo)者也必須展現(xiàn)出個(gè)人透明度。這是一個(gè)新的概念。

隨著這個(gè)世界變得越來(lái)越錯(cuò)綜復(fù)雜，領(lǐng)導(dǎo)人的重要性只會(huì)增加。即便人工智能里跳動(dòng)的量子也無(wú)法表達(dá)個(gè)人意愿、精神鼓勵(lì)和熱情嘉獎(jiǎng)，這一切都需要領(lǐng)導(dǎo)人來(lái)做到。

說(shuō)服各支小團(tuán)隊(duì)彼此結(jié)成網(wǎng)絡(luò)總是困難的，但這種文化可以被孕育出來(lái)，如果得到維系，就能茁壯成長(zhǎng)。

這里所需要的就是一名園丁——一個(gè)人，有時(shí)候完全就是一個(gè)人。

要想讓一個(gè)生態(tài)系統(tǒng)良好地運(yùn)轉(zhuǎn)，領(lǐng)導(dǎo)者就要展現(xiàn)出愿意承擔(dān)巨大責(zé)任的態(tài)度。

 

來(lái) 源 |《賦能：打造應(yīng)對(duì)不確定性的敏捷團(tuán)隊(duì)》作 者丨斯坦利•麥克里斯特爾

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