大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者收到過無數(shù)邀請函，被邀請參加一些由大學(xué)、專業(yè)機構(gòu)和商業(yè)機構(gòu)舉辦的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展研討會或討論會。

邀請函內(nèi)容吸人眼球：會議內(nèi)容對每位領(lǐng)導(dǎo)者事業(yè)的成敗至關(guān)重要；由具有專業(yè)資質(zhì)的學(xué)者向有影響力的、志趣相投的領(lǐng)導(dǎo)高管傳授會議內(nèi)容。

這些會議項目有其誘人之處，而且出發(fā)點很好，但其結(jié)果往往不了了之。其中所講的理論也許趣味十足，并且提出的一些品質(zhì)和行為規(guī)范也令人矚目，但與會者仍然不能提高自己的領(lǐng)導(dǎo)能力。

以下這些建議，各個職位的領(lǐng)導(dǎo)者立即采用，將會幫助他們改進領(lǐng)導(dǎo)方式、提高領(lǐng)導(dǎo)能力，而無須耽誤一個月的工作或者花費大量金錢。采取下述每一條行動的理由，以及關(guān)于實施這些行動的想法如下。

1

開始便要全心注重結(jié)果

這是第一步也是最重要的一步。

注重結(jié)果，領(lǐng)導(dǎo)者便會找到那根阻擋其他原木順流而下、造成河流阻塞的罪魁禍?zhǔn)住榱苏业侥歉荆约合葋砘卮疬@個問題：

這個問題強調(diào)的重點不是：我必須成為一個什么樣的人？在明確了應(yīng)該取得的結(jié)果之后，一個人的品質(zhì)才能充分地發(fā)揮出來。

在員工結(jié)果、組織結(jié)果、顧客結(jié)果和投資者結(jié)果這四大關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)平衡。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者對期望的結(jié)果有了清楚的認(rèn)識之后，其他所有的一切都能相互聯(lián)系起來。

在明確確立了目標(biāo)結(jié)果之后，領(lǐng)導(dǎo)者可以通過自問“我現(xiàn)在取得了什么樣的結(jié)果？”這個問題來識別任何結(jié)果之間的差距。

一些非常優(yōu)秀的以結(jié)果為導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)者，比如通用電氣的杰克·韋爾奇以及英特爾公司（Intel）的安迪·格魯夫（Andy Grove）都信守這樣一條準(zhǔn)則：“實事求是地看世界，而不妄加揣測。”

通過各種收集數(shù)據(jù)的技巧，并且廣泛地向現(xiàn)在和以前的雇員、行業(yè)專家、學(xué)者以及客戶、股東、投資銀行家、市場研究人員和技術(shù)領(lǐng)先者詢問交流，我們就可以實現(xiàn)對“什么是”（what is）的客觀、嚴(yán)密的檢驗。

要對現(xiàn)有的所有可用考核指標(biāo)進行細(xì)致的分析，并且把分析結(jié)果與本公司一些最強競爭對手的分析情況進行客觀的對比。

但是，要想對本段開頭的那個問題有正確的回答，關(guān)鍵要有絕對的誠實。要把一切裹在外面的糖衣，即所有的虛華和排外情緒統(tǒng)統(tǒng)消除。

要實現(xiàn)對所希望和所期望的事情進行對比，領(lǐng)導(dǎo)者必須對組織或團隊面臨的現(xiàn)實有個徹底的了解。只有這樣，一開始才會清楚需要提高什么或者需要變革什么。

2

承擔(dān)起個人職責(zé)，

并對團隊結(jié)果擔(dān)負(fù)全責(zé)

許多活動能夠并且應(yīng)該授權(quán)給他人去做。讓雙方實現(xiàn)雙贏的授權(quán)確實不多見。領(lǐng)導(dǎo)者贏得時間去做那些只有他們才能做的事情，下屬獲得新的任務(wù)，并因此獲得歷練。

然而，如果組織想獲得巔峰結(jié)果，重要的任務(wù)應(yīng)該交給領(lǐng)導(dǎo)者去做。

有些領(lǐng)導(dǎo)者期望他人創(chuàng)造出有效的結(jié)果，卻沒有認(rèn)識到自身創(chuàng)造的結(jié)果可能是組織全面成功的關(guān)鍵。以結(jié)果為導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)者在做決定上會很堅決。

如果由于領(lǐng)導(dǎo)者的優(yōu)柔寡斷而使工作拖延或者變得混亂，那么這位領(lǐng)導(dǎo)者就算是領(lǐng)導(dǎo)失敗，并且阻礙了整個組織體制的發(fā)展。即使他最終做出決定，組織也會陷入迎頭追趕的艱難境地，并且也會因為效率低下、時間拖延、缺乏協(xié)調(diào)而產(chǎn)生高額成本。

5

以結(jié)果作為領(lǐng)導(dǎo)力的評判標(biāo)準(zhǔn)

從長遠來看，以結(jié)果作為領(lǐng)導(dǎo)力實踐好壞評判的標(biāo)準(zhǔn)將會極大地改善一個人的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。

那種“命令和控制”型的管理實踐也必將被終止，而逐漸偏向于“交流和承諾”，這就要求雇員的高度參與。

任何從結(jié)果入手進行變革的領(lǐng)導(dǎo)者都會覺得風(fēng)格方面的問題容易解決，現(xiàn)有的方式肯定會改變。

任何的管理實踐方式或策略都應(yīng)通過“它會產(chǎn)出什么樣的結(jié)果？”這個問題來檢驗判斷。領(lǐng)導(dǎo)者絕不能再用諸如“我個人偏愛哪種方式？”或“什么樣的領(lǐng)導(dǎo)方式讓我覺得最舒服？”之類的問題進行判斷了。

6

抓住機遇，并參與能夠助你

取得更好結(jié)果的拓展活動

以結(jié)果為導(dǎo)向的思路能夠引導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)者在各種拓展活動中有“我做某事是為了達到某個目的”這樣的想法。

領(lǐng)導(dǎo)者一定要有針對性地參加一些活動，并且保證這些活動能夠使他們在個成長中受益。領(lǐng)導(dǎo)者需要有效地參加拓展活動，要做到這一點，一方面他們要充分利用參加拓展活動所花的時間；另一方面，還要牢記下面這些原則：

7
充分發(fā)揮團隊成員的能力，

為其提供恰當(dāng)?shù)陌l(fā)展機會

為了增強團隊的能力，并且保證團隊能力符合組織能力和發(fā)展目標(biāo)，領(lǐng)導(dǎo)者一定要了解團隊每個成員的長處和短處，以便揚長避短。

8

在能力所及的領(lǐng)域進行嘗試和創(chuàng)新，

并不斷尋求新的思路以提高業(yè)績

以結(jié)果為導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)者往往不死守那些曾一時有用但如今不再有效的理論或觀點。

有些領(lǐng)導(dǎo)者對于任何合理的建議本能的反應(yīng)是：“好，讓我們試一下。”而另外一些領(lǐng)導(dǎo)者面對類似的情況卻不經(jīng)思考地回答“不行”。

這兩類領(lǐng)導(dǎo)者所營造的團隊文化就截然不同。傾向于頑固守舊、保持傳統(tǒng)和沉湎于過去的組織之所以如此，正是聽任其內(nèi)部占多數(shù)并且總說不行的領(lǐng)導(dǎo)者的結(jié)果。

相反，那些適應(yīng)性強、樂于變革的組織中的領(lǐng)導(dǎo)者往往愿意聽取每個人的建議，并且鼓勵員工嘗試任何對他們有意義的事情。

9

用正確的標(biāo)準(zhǔn)衡量，

并不斷提升標(biāo)準(zhǔn)

結(jié)果很重要，并且結(jié)果一定要得到衡量。以結(jié)果為導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)者，一定要習(xí)慣各種度量方法。

他們必須創(chuàng)造一種獨一無二的評判標(biāo)準(zhǔn)來監(jiān)控組織的表現(xiàn)。沒有（也不應(yīng)該有）完全相同的兩套標(biāo)準(zhǔn)。問題的關(guān)鍵在于要選擇一些真正有價值的衡量方法，透過它們，領(lǐng)導(dǎo)者以及任何人都可以了解組織的表現(xiàn)情況。  

10

不斷采取行動，改善結(jié)果

要獲得結(jié)果，領(lǐng)導(dǎo)者必須采取行動。這并不是意味著無的放矢或者盲目行事。但是如果說領(lǐng)導(dǎo)即意味著獲得結(jié)果，那么領(lǐng)導(dǎo)者就必須時刻將獲得結(jié)果作為領(lǐng)導(dǎo)的最終目的。領(lǐng)導(dǎo)者對工作中的方方面面都有必要采取行動。

領(lǐng)導(dǎo)者一定要善于交流和溝通。對于要取得的最終結(jié)果要表現(xiàn)出他們的熱情和積極性。對于最終的目標(biāo)心知肚明、對實現(xiàn)目標(biāo)的過程積極熱情、必要時能夠并且愿意與更大的組織進行交涉的領(lǐng)導(dǎo)者，更有助于項目的長遠發(fā)展。

領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)注實現(xiàn)結(jié)果的機會。通過把注意力集中在員工能做什么而非不能做什么方面，領(lǐng)導(dǎo)者在強化結(jié)果觀念的同時又能夠避免對時機的無動于衷。

11

加快團隊發(fā)展的步伐和節(jié)奏

改善團隊結(jié)果的成功做法就是加快團隊發(fā)展步伐，強調(diào)速度，更快地完成任務(wù)。組織會慢慢養(yǎng)成一種做事的步伐和節(jié)奏，但是這種節(jié)奏很容易變得拖沓緩慢。

領(lǐng)導(dǎo)者加快團隊做事步伐的最具挑戰(zhàn)的做法就是將團隊完成任務(wù)的時間縮減三分之一或一半。這樣會迫使每個人改變做事的心態(tài)。

12

從組織中其他人那里尋求

可以改善結(jié)果的思路反饋

每個組織中都有一大批想當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者的人，但他們的動機是錯誤的。他們就像撲火的飛蛾一樣，受到光亮的吸引，卻最終被炙熱的火焰燒焦。飛蛾的下場與自己期望得到的結(jié)果大相徑庭。

想成為一名領(lǐng)導(dǎo)者的正確動機應(yīng)該是：希望看見值得做的事情最終能取得好的結(jié)果。有這種動機的領(lǐng)導(dǎo)者才有動力去努力獲得積極的結(jié)果，并且愿意為此承擔(dān)個人職責(zé)。

優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者的另一重要的動機應(yīng)該是希望通過團隊高水平的表現(xiàn)，增加他們的結(jié)果，因為團隊力量比個人會創(chuàng)造更大的結(jié)果。
 

14

把團隊成員為努力

贏取結(jié)果而采取的方法模型化

領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)揮引領(lǐng)作用，而優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者值得追隨。確實如此，絕大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者被選中是因為他們最能代表團隊的價值取向。領(lǐng)導(dǎo)者履職之后，他們的行為舉止必須成為組織內(nèi)每個人的榜樣。

所有領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展其實是自我發(fā)展，最強大的自我發(fā)展會在工作中表現(xiàn)出來。

每位領(lǐng)導(dǎo)者可以憑借現(xiàn)有的權(quán)力采取一些措施，以加快獲取結(jié)果的步伐。能夠促使他人改變自己行為的領(lǐng)導(dǎo)者，不僅會對他們?yōu)楣咀龀龅呢暙I，最終還會對他們的態(tài)度和性格產(chǎn)生深遠的影響，這些影響比起灌注新的信息、改變態(tài)度或者提升形象來說，是更高效的領(lǐng)導(dǎo)行為。

作者：戴維·尤里奇，版權(quán)歸屬原作者，如有侵權(quán)請聯(lián)系后臺刪除。