大多數領導者收到過無數邀請函，被邀請參加一些由大學、專業機構和商業機構舉辦的領導力發展研討會或討論會。

邀請函內容吸人眼球：會議內容對每位領導者事業的成敗至關重要；由具有專業資質的學者向有影響力的、志趣相投的領導高管傳授會議內容。

這些會議項目有其誘人之處，而且出發點很好，但其結果往往不了了之。其中所講的理論也許趣味十足，并且提出的一些品質和行為規范也令人矚目，但與會者仍然不能提高自己的領導能力。

以下這些建議，各個職位的領導者立即采用，將會幫助他們改進領導方式、提高領導能力，而無須耽誤一個月的工作或者花費大量金錢。采取下述每一條行動的理由，以及關于實施這些行動的想法如下。
 

1

開始便要全心注重結果

這是第一步也是最重要的一步。

注重結果，領導者便會找到那根阻擋其他原木順流而下、造成河流阻塞的罪魁禍首。為了找到那根原木，自己先來回答這個問題：

這個問題強調的重點不是：我必須成為一個什么樣的人？在明確了應該取得的結果之后，一個人的品質才能充分地發揮出來。

在員工結果、組織結果、顧客結果和投資者結果這四大關鍵結果領域實現平衡。當領導者對期望的結果有了清楚的認識之后，其他所有的一切都能相互聯系起來。

在明確確立了目標結果之后，領導者可以通過自問“我現在取得了什么樣的結果？”這個問題來識別任何結果之間的差距。

一些非常優秀的以結果為導向的領導者，比如通用電氣的杰克·韋爾奇以及英特爾公司（Intel）的安迪·格魯夫（Andy Grove）都信守這樣一條準則：“實事求是地看世界，而不妄加揣測。”

通過各種收集數據的技巧，并且廣泛地向現在和以前的雇員、行業專家、學者以及客戶、股東、投資銀行家、市場研究人員和技術領先者詢問交流，我們就可以實現對“什么是”（what is）的客觀、嚴密的檢驗。

要對現有的所有可用考核指標進行細致的分析，并且把分析結果與本公司一些最強競爭對手的分析情況進行客觀的對比。

但是，要想對本段開頭的那個問題有正確的回答，關鍵要有絕對的誠實。要把一切裹在外面的糖衣，即所有的虛華和排外情緒統統消除。

要實現對所希望和所期望的事情進行對比，領導者必須對組織或團隊面臨的現實有個徹底的了解。只有這樣，一開始才會清楚需要提高什么或者需要變革什么。
 

2

承擔起個人職責，

并對團隊結果擔負全責

許多活動能夠并且應該授權給他人去做。讓雙方實現雙贏的授權確實不多見。領導者贏得時間去做那些只有他們才能做的事情，下屬獲得新的任務，并因此獲得歷練。

然而，如果組織想獲得巔峰結果，重要的任務應該交給領導者去做。

有些領導者期望他人創造出有效的結果，卻沒有認識到自身創造的結果可能是組織全面成功的關鍵。以結果為導向的領導者在做決定上會很堅決。

如果由于領導者的優柔寡斷而使工作拖延或者變得混亂，那么這位領導者就算是領導失敗，并且阻礙了整個組織體制的發展。即使他最終做出決定，組織也會陷入迎頭追趕的艱難境地，并且也會因為效率低下、時間拖延、缺乏協調而產生高額成本。
 

5

以結果作為領導力的評判標準

從長遠來看，以結果作為領導力實踐好壞評判的標準將會極大地改善一個人的領導風格。

那種“命令和控制”型的管理實踐也必將被終止，而逐漸偏向于“交流和承諾”，這就要求雇員的高度參與。

任何從結果入手進行變革的領導者都會覺得風格方面的問題容易解決，現有的方式肯定會改變。

任何的管理實踐方式或策略都應通過“它會產出什么樣的結果？”這個問題來檢驗判斷。領導者絕不能再用諸如“我個人偏愛哪種方式？”或“什么樣的領導方式讓我覺得最舒服？”之類的問題進行判斷了。
 

6

抓住機遇，并參與能夠助你

取得更好結果的拓展活動

以結果為導向的思路能夠引導領導者在各種拓展活動中有“我做某事是為了達到某個目的”這樣的想法。

領導者一定要有針對性地參加一些活動，并且保證這些活動能夠使他們在個成長中受益。領導者需要有效地參加拓展活動，要做到這一點，一方面他們要充分利用參加拓展活動所花的時間；另一方面，還要牢記下面這些原則：

充分發揮團隊成員的能力，

為其提供恰當的發展機會

為了增強團隊的能力，并且保證團隊能力符合組織能力和發展目標，領導者一定要了解團隊每個成員的長處和短處，以便揚長避短。
 

8

在能力所及的領域進行嘗試和創新，

并不斷尋求新的思路以提高業績

以結果為導向的領導者往往不死守那些曾一時有用但如今不再有效的理論或觀點。

有些領導者對于任何合理的建議本能的反應是：“好，讓我們試一下。”而另外一些領導者面對類似的情況卻不經思考地回答“不行”。

這兩類領導者所營造的團隊文化就截然不同。傾向于頑固守舊、保持傳統和沉湎于過去的組織之所以如此，正是聽任其內部占多數并且總說不行的領導者的結果。

相反，那些適應性強、樂于變革的組織中的領導者往往愿意聽取每個人的建議，并且鼓勵員工嘗試任何對他們有意義的事情。
 

9

用正確的標準衡量，

并不斷提升標準

結果很重要，并且結果一定要得到衡量。以結果為導向的領導者，一定要習慣各種度量方法。

他們必須創造一種獨一無二的評判標準來監控組織的表現。沒有（也不應該有）完全相同的兩套標準。問題的關鍵在于要選擇一些真正有價值的衡量方法，透過它們，領導者以及任何人都可以了解組織的表現情況。  
 

10

不斷采取行動，改善結果

要獲得結果，領導者必須采取行動。這并不是意味著無的放矢或者盲目行事。但是如果說領導即意味著獲得結果，那么領導者就必須時刻將獲得結果作為領導的最終目的。領導者對工作中的方方面面都有必要采取行動。

領導者一定要善于交流和溝通。對于要取得的最終結果要表現出他們的熱情和積極性。對于最終的目標心知肚明、對實現目標的過程積極熱情、必要時能夠并且愿意與更大的組織進行交涉的領導者，更有助于項目的長遠發展。

領導者關注實現結果的機會。通過把注意力集中在員工能做什么而非不能做什么方面，領導者在強化結果觀念的同時又能夠避免對時機的無動于衷。
 

11

加快團隊發展的步伐和節奏

改善團隊結果的成功做法就是加快團隊發展步伐，強調速度，更快地完成任務。組織會慢慢養成一種做事的步伐和節奏，但是這種節奏很容易變得拖沓緩慢。

領導者加快團隊做事步伐的最具挑戰的做法就是將團隊完成任務的時間縮減三分之一或一半。這樣會迫使每個人改變做事的心態。
 

12

從組織中其他人那里尋求

可以改善結果的思路反饋

每個組織中都有一大批想當領導者的人，但他們的動機是錯誤的。他們就像撲火的飛蛾一樣，受到光亮的吸引，卻最終被炙熱的火焰燒焦。飛蛾的下場與自己期望得到的結果大相徑庭。

想成為一名領導者的正確動機應該是：希望看見值得做的事情最終能取得好的結果。有這種動機的領導者才有動力去努力獲得積極的結果，并且愿意為此承擔個人職責。

優秀領導者的另一重要的動機應該是希望通過團隊高水平的表現，增加他們的結果，因為團隊力量比個人會創造更大的結果。
 

14

把團隊成員為努力

贏取結果而采取的方法模型化

領導者發揮引領作用，而優秀的領導者值得追隨。確實如此，絕大多數領導者被選中是因為他們最能代表團隊的價值取向。領導者履職之后，他們的行為舉止必須成為組織內每個人的榜樣。

所有領導力發展其實是自我發展，最強大的自我發展會在工作中表現出來。

每位領導者可以憑借現有的權力采取一些措施，以加快獲取結果的步伐。能夠促使他人改變自己行為的領導者，不僅會對他們為公司做出的貢獻，最終還會對他們的態度和性格產生深遠的影響，這些影響比起灌注新的信息、改變態度或者提升形象來說，是更高效的領導行為。

作者：戴維·尤里奇，版權歸屬原作者。