員工執行力是什么？員工的執行力其實就是領導的領導力，如果你的領導力有問題，你會發現，你的員工執行力總是有問題。

我們發現大部分的傳統企業的老板，最常說的話是什么？

“不要讓我再說第二遍”、“我們這個地方小，不像大城市有人才”、“有點才的員工，他很難滿足，有點想法他就走了”、“我們的員工沒有什么見識，他思考不出怎么解決問題，你不告訴他，他就給你出問題”.....甚至很多老板，他希望員工有眼色，一個眼神，就得明白他的意思。

我有時真的很心疼這些老板，辛辛苦苦做事，可能要被員工牽著鼻子走，造成一種惡性循環不說，還將自己陷于不仁不義：如果你開除一個不勝任的員工，人家卻會說“跟了你這么多年了，沒功勞還有苦勞”。一個企業被這樣的理念左右著，結果怎么能好？

所以，有很多的企業想要轉型、升級，卻還在延續過去一廂情愿的領導觀念，然后失敗于特別糟糕的領導力。

尤其是在當下互聯網主導的新商業時代，如果你再延續過去那種用“怕”的心理去驅動員工為你干活，將越來越困難。

為什么現在的人越來越不怕老板了？各位要記住一個非常重要的趨勢：互聯網放大了每一個個人的能力，取而代之的是，一個人只有具備超強的尊敬和信任時，能通過營造氛圍來提升績效的人，你才能成為一個真正的領導者。

所以，這篇文我們就用一些簡單明了的舉例，為大家總結出一套清晰明確的“改變別人”的規則。當你有了這些規則時，你會發現所有的東西都能自動運轉。你的工作會收到非同凡響的效果。 

“這個事情和你說了多少遍！！！”

領導一次又一次告訴下屬要重視某件事、要執行到位，甚至投入聘請培訓師開“提升講座”，員工斗志昂揚。但是到了周一，還是發現大家沒有按照領導意愿交出周報。

你不停地勸解自己的親人要早睡早起，他也暗下決心，但是還是不管用。

“跟你說了多少遍了！！！”

妻子一遍又一遍抱怨丈夫亂脫鞋的習慣，丈夫也一再答應。但是一下班，他還是亂脫鞋。

為什么說理和命令總是不管用？

因為這些方法最多讓別人“贊同”，但是難以真正改變一個人的行為。

為什么呢？

人的大腦運行實際包含兩個系統：

系統1：情緒、情感、本能、沖動，渴望立刻獲得滿足……

系統2：理智、意識、自控力、判斷，能夠推遲享受……

如果把人行為的過程比作“騎大象”，那么：

系統2相當于騎手，它負責掌管方向；

系統1相當于大象，它負責提供動力。

更多的時候，騎手難以控制大象，就好像理智很難控制本能。

比如你自己的“騎手”告訴你：

我要有一個高效的工作習慣，必須養成早起的習慣。于是“騎手”就把韁繩向“早起”的方向拉了一下。但是“大象”（你的本能）卻并不喜歡這個決定，不管早上6點鐘你怎么拉動“韁繩”，“大象”還是一動不動。

這個時候，所有人都想做出改變，但是他們都是在改變這個“騎手”—告訴自己一定要早起，再不早起剁手！而不是聚焦改變這個“大象”—比如設置一種不能關掉的鬧鐘。

同樣的過程也發生在你想改變他人的情形下—不論是工作還是生活。管理者一遍遍重申自己的意愿和觀點，員工也很認同，但是這只改變了員工的“騎手”（理智），沒有改變員工的“大象”（驅動力）—比如他有一個好想法，就讓他去做，有結果就獲得高獎勵。

于是我們看到了公司管理者經常做這樣的錯誤行為：重復相同的行為（開會罵員工）并期望得到不同的結果。

那么如果想真正改變別人，應該怎么辦呢？

你需要知道下面的幾大原則，把改變的重點從對方的“騎手”（理智）轉移成對方的“大象”（驅動力）：

很多人認為人是很理智的——他們一旦發現什么東西不符合自己的利益，自然就會改變。但實際情況并不是這樣，人經常無意識地重復明知道是錯誤的東西。

有這樣一個場景實驗：一群心理學家在芝加哥的一家電影院門口像前來觀影的觀眾發放免費的爆米花，所有人都拿到了免費的爆米花然后興高采烈進入了影院。

但是這些觀眾們拿到的爆米花有一些不同：都是開封5天以上的爆米花，完全受潮，非常難吃。甚至有人在觀影后抱怨：這些爆米花就像用泡沫塑料包裹起來的花生仁一樣。

在電影結束后，心理學家們在門口等著做調查，發現幾乎所有人都把爆米花吃了大部分。要知道，為了做實驗，他們給每個人的爆米花都是超大份的。

也就是說，即使所有的觀影人都覺得爆米花非常難吃，每吃一口都是難受，但是仍然被習慣所驅使，吃了大部分爆米花。

因為：他們養成了邊看電影邊用手掏爆米花的習慣，即使他們知道這樣的習慣面對難吃的爆米花毫無意義，但是仍然無意識地重復了這個習慣。

所以，如果你想改變別人，永遠不要指望僅僅不停地說“吸煙是有危害的”就可以完成改變，這僅僅改變了他的“騎手”（理智），但是并沒有改變“大象”。他往往還是會重復過去明智不合理的行為。

在上面的例子中，如果你想讓拿到受潮爆米花的人少吃爆米花，你會怎么做呢？

最簡單的辦法當然是告訴每個人：“這個爆米花受潮了，最好少吃點！”但是這僅僅改變了“騎手”，還是沒有改變“大象”—記住，“大象”（驅動力）聽不懂人類語言！

怎么辦呢？研究者發現，在爆米花的試驗中，雖然所有的人都沒有吃完爆米花，但是拿到較小包裝袋的人吃了更少的爆米花。

在這個例子中，既然“大象”聽不懂人類語言，就要先通過環境的改變來做到。

無數的商業和政治活動中都用到了這一點：通過環境線索來改變“大象”（驅動力），從而真正改變一個人的行為。

比如我們很熟悉的火鍋連鎖店呷哺呷哺，他們想讓客人吃得更快，翻臺率提升，這樣就能提升幾倍的營業額。傳統針對“騎手”的做法是—告訴客人：“請您快點吃，別人還等著呢！”但是這樣不僅會得罪客人，更重要的是可能不會有任何效果。

那他們怎么做呢？很簡單，呷哺呷哺使用了很高的凳子，而心理研究發現，更高的凳子可以讓人不自覺地加快吃飯的速度，并且在吃完后更快地選擇離開而不是閑聊。

再比如：上世紀90年代前紐約層面臨嚴重的暴力犯罪問題，市長采取了很多策略都作用不大，而且帶來了很高的成本：增加了警察數量、提高巡邏次數等。

但是后來有一個簡單的策略極大地改變了這個現狀：市長下令大力清除各種地鐵、街頭涂鴉。更少的涂鴉讓人產生了“這個城市很規范”的感覺，從而不自然地減少了做壞的動機。

所以，如果想改變別人，先考慮他所處的環境，看看環境上有什么可以改變的，這往往比說理有效的多。

就像前面提到的，“大象”是沖動的、本能的，渴望立刻滿足。所以如果你想真正改變一個人，一定要創建短期激勵。

就拿我們自己來說，我和我的搭檔是如何激勵自己不斷地學習、思考和自我提升呢？一種方法是不斷告誡自己：我要實現自己的夢想，我需要不斷提高認知能力和行動方法，這對我們很重要，只有這樣我們才能幫助別人去做好一件事！

但是光有這樣的長期愿景有時候是不奏效的，比如我們經常忙著去做項目時，結果幾個月都沒有碰什么書，也沒有靜下來思考和總結各種理論和方法。每天都是在做“急事”而不是“重要”的事。

我們想要改變自己的行為，對于“大象”來說，長期激勵是沒有用的，它需要短期激勵，需要立刻獲得滿足。

比如，做自媒體每周輸出一篇有價值的“商業分析文”，而每次更新之后，看到后臺很多朋友們表達受益多多，我們的“大象”（驅動力）也得到了滿足，從而讓“騎手”（理智）輕松地拉動韁繩，驅動大象。

我們知道有一個良好的學習和整理知識的習慣，最終會改變我們的生活。但是如果沒有“自媒體”這個驅動力，我們可能會把這件事做的很碎片化甚至拖延更長的時間，永遠不會像現在這樣每周必定拿出一定的時間，集中精力去總結和完成價值梳理。

所以，如果你想促成改變，不論是改變自己還是別人，一定要注重短期激勵，而不是只有長期愿景。

再比如有職場人問我：“將來我想提高專業能力，因此計劃學營銷管理，可是怎么也堅持不下來，應該怎么辦呢？”

我的答案是，長期激勵作用有限，如果你想有效學營銷，應該先創造一種“在日常工作中有目的地用“營銷”解決問題的環境，比如定期的客戶分享會、設定月主題的推廣活動等。

這樣你每周或每月都會為自己的能力積累，每次做了以后就立馬看到效果（比如得到領導的贊許、比如得到客戶的認可）。這樣的短期激勵會真正刺激你的“大象”，讓你自然地主動每天學營銷知識。

同樣，如果想改變別人，往往要提供短期激勵，創造一個短期內他不得不完成某些改變的環境。

習慣的力量很可怕，“習慣了”的力量更可怕。人本能上都是懶惰并且不愿意改變的，他們已經習慣了過去的生活和工作，不愿意輕易轉變。

因此如果想要改變別人，要降低他們改變的門檻，讓他們從輕松地開始一步步完成改變。

比如說有一個家庭債務壓身，面臨家庭破產的困擾。假設你是這個家庭的金融顧問，你會怎么做？

我想對學過金融的人來說解決方案貌似很簡單：先從利率最高的債務開始還起，這是最經濟的做法。

但是事實證明，這樣做并不奏效，因為金融顧問們仍然在解決一個“騎手”的問題，而不是“大象”的問題。

這個家庭真正需要改變的，是首先建立起對還債的自信心。

比如剛剛賺了1000元用于還債，去還一個10萬元的高利息率的債務仍然讓人覺得絕望。但是如果去還了一個1000元的無息債務，雖然并不是最經濟的做法，卻讓這個家庭可以在還債清單中劃掉一項，從而增加了繼續做下去的信心。

同樣，如果你想帶領團隊完成一個艱巨的轉變：往往并不是從最緊急的轉變開始，而是從最容易的轉變開始——降低改變的門檻，讓成員們看到一點點進步，不要灰心。

請對比下面AB兩種表達，哪一種更容易對別人產生積極的改變：

男友對女友說：

A：均衡飲食，減少食物熱量，就能減肥。

B：晚上少吃點巧克力，也可以減肥。

 

形容一款紅酒：

A：這款酒有點拉菲的口感。

B：這款酒醒一個小時，喝完以后有一種享受感。

 

地鐵公益廣告：

A：遵守乘車秩序，提高全民素質。

B：上車靠右測排隊，先下后上。

 

公司室內提示牌：

A：人人創造，公司才能活好。

B：你的一個小想法，價值一萬元。

那么為了真正改變別人的行為，AB兩種說辭，哪一種更有效呢？我想你也知道，必然是B。

因為所有的A都不具備可操作性。

這也是我們的以前講的口號（或是廣告語）原則：就是要讓人行動，你要么陳述一個事實，要么能夠讓大家行動。不要只是告訴對方“這個”很重要，但是具體怎么做呢？不告訴他怎么做，光提出概念，有什么用？我們的大象往往不會思考，如果不給它明確的指示，它是不會去做的。

同樣，公司不斷地開會、培訓，要員工提高執行力、提高創造力、提高主人翁精神。但是如果沒有真正“可操作”的方案，有什么用呢？

當你持續地想要改變別人，最終難以改變時，應該回頭檢查一下：是不是給大象提供的驅動力錯了？

假設你是公司的一名行政人員，需要每周收集大家的周報，結果這周的截止日期過了，仍然有35%的沒有交周報。因此你去批評別人，并且去告訴每個人：“我的工作很多，各位能不能配合一下工作啊！”

一開始還有點奏效，但是后來大家習慣了你的“提醒”，還是拖延交周報。

這時你哪里錯了呢？你給大家提供了錯誤的驅動力。

你跟別人說“我有很多工作要做，來配合一下我的工作”時，大家的驅動力是：每周幫你一次忙，交了周報，你就不那么辛苦了。

但是這種“人情”總是有限的，繁忙的員工也不是總會體諒你、幫助你。也就是說，這個驅動力是不可持續的。而且你的抱怨式給人造成了一種印象：肯定有好多人遲交了，否則她怎么會這么說。這讓別人覺得遲交是一種可以被接受的行為（從眾心理）。

那么你應該怎么做呢？

你可以用郵件強調這樣一個事實：

“幾乎三分之二的周報都是按時上交的！”這給了遲交的人一種“落后了”的感覺，而在激烈競爭的職場，沒有人想要落在別人后面。

這樣你就把別人交周報的驅動力由“幫你一個忙”，變成“隱形的職場競爭”，而后者是一種可持續的驅動力。

所以，當你發現自己難以改變別人時，應該先反思自己：我是不是提供了錯誤的驅動力？這個驅動力是可持續的嗎？是不是應該改變驅動力？

假設你想激勵員工養成“在面見客戶時一定化妝”的習慣，AB兩種說法你覺得哪種好？

A：我覺得你也太自由自在了吧？出席這種場合還是要化妝的！

B：我覺得你服裝搭配很有心思，你一直是個很細膩的人，我覺得你今天如果化妝會更美的。

我想所有人都知道B會真正改變對方的行為，那么為什么呢？

這實際是一種“自我實現預言”，人們傾向于表現出與自身形象相一致的行為。

當你說“你太自由自在了吧”，她覺得她在你面前的形象是“自由自在”，而“化妝”和這個形象是矛盾的，所以她下一句會說“我就是這么崇尚自由，才不化妝呢！”

而如果你用B方案，她會潛意識覺得自己的形象是“有心思、細膩”，而“化妝”與這個形象是協調的，所以她更容易采取行為，做出改變。

所以，如果你想讓人產生改變，就要向你想要的改變方向進行勸導，而不是相反。

如果你整天說一個人是“胖子”，那么“胖子”的形象就會在他內心固化，他就會變得越來越胖。而如果你常說“咦，我發現你沒有那么胖的。”他就會更加容易變瘦。

請當心：你為了發泄情緒，而說出下面的話時，就別再指望對方產生什么實質性改變了：

你怎么這么笨！

你怎么這么懶！

你怎么這么慢！

改變別人，僅僅理智說服往往沒有用，因為你只改變了他的“騎手”，而沒有改變他的“大象”（驅動力）。就連你自己都很難說改變自己就改變自己，怎么又能要求別人這么做？

如果你想要真正地改變行為，你需要先放一放邏輯世界里的“騎手”，看一看心理世界里的“大象”。

來源/思成營銷，文/包思成。