為什么世界上出現(xiàn)了IBM、微軟，其實(shí)體現(xiàn)的不僅是技術(shù)，體現(xiàn)的是管理。某種意義上看，某些公司不比華為差，為什么沒有發(fā)展起來，就是沒有融入管理，什么東西都是可以買來的，唯有管理是買不來的。

這是一個非常宏大的工程，不是一個哈佛大學(xué)的學(xué)生就能搞出來的，要靠全體優(yōu)秀的華為員工才能搞出來。我們公司保持這么大一批高學(xué)歷、高層次人才，其目的就是要理解、接受、消化先進(jìn)的管理，要抓好管理，需要先理解管理。

華為公司打翻身仗就是要靠管理，現(xiàn)在我們管理太低下，人員浪費(fèi)太大，重復(fù)勞動太多。如果完全解決管理問題，我們效益翻一番是有希望的。

規(guī)模是優(yōu)勢，規(guī)模優(yōu)勢的基礎(chǔ)是管理。大規(guī)模不可能自動地帶來低成本，低成本是管理產(chǎn)生的，盲目的規(guī)模化是不正確的，規(guī)模化以后沒有良好的管理，同樣也不能出現(xiàn)低成本。

華為曾經(jīng)是一個“英雄”創(chuàng)造歷史的小公司，正逐漸演變?yōu)橐粋€職業(yè)化管理的具有一定規(guī)模的公司。淡化英雄色彩，特別是淡化領(lǐng)導(dǎo)者、創(chuàng)業(yè)者們個人的色彩，是實(shí)現(xiàn)職業(yè)化管理的必然之路。

只有管理職業(yè)化、流程化才能真正提高一個大公司的運(yùn)作效率，降低管理內(nèi)耗。

我們與愛立信等大公司比什么？比效率，比成本，看誰能多活一口氣。

互聯(lián)網(wǎng)不斷地往新的領(lǐng)域走，帶來了技術(shù)的透明、管理的進(jìn)步，加快了各公司之間差距的縮短。因此， 未來的競爭是管理的競爭，我們要在管理上與競爭對手拉開差距。

在互聯(lián)網(wǎng)時代，技術(shù)進(jìn)步比較容易，而管理進(jìn)步比較難，難就難在管理的變革，觸及的都是人的利益。因此企業(yè)間的競爭，說穿了是管理競爭。如果對方是持續(xù)不斷地管理進(jìn)步，而我們不改進(jìn)的話，就必定衰亡了。

我們要想在競爭中保持活力，就要在管理上改進(jìn)，首先要去除不必要的重復(fù)勞動；在監(jiān)控有效的情況下，縮短流程，減少審批環(huán)節(jié)；要嚴(yán)格地確定流程責(zé)任制，充分調(diào)動中下層承擔(dān)責(zé)任，在職權(quán)范圍內(nèi)正確及時決策；把不能承擔(dān)責(zé)任、不敢承擔(dān)責(zé)任的干部，調(diào)整到操作崗位上去；把明哲保身或技能不足的干部從管理崗位上換下來；要去除論資排輩，把責(zé)任心、能力、品德以及人際溝通能力、團(tuán)隊(duì)組織協(xié)調(diào)能力等作為選拔干部的導(dǎo)向。

單靠技術(shù)壁壘取勝的時代很快就要轉(zhuǎn)變成為靠管理取勝的時代。如果在我們領(lǐng)先的幾年中，有可能占據(jù)了非常大的市場，從而將成本攤薄，并持續(xù)把成本也能控制得住，這個市場就可能繼續(xù)是我們的。

我說的這個成本并非單指產(chǎn)品技術(shù)成本。如果我們控制不住市場規(guī)模，技術(shù)突破別人也是可以很快追上來的。

公司要真真實(shí)實(shí)走向科學(xué)管理，需要很長時間，我們需要扎扎實(shí)實(shí)建設(shè)好一個大平臺。

你們是否聽過，2002年華為快崩潰的時候，我們的主題還是抓管理，外界都嘲笑我們。現(xiàn)在社會大辯論，也說華為在這個時代必死無疑，因?yàn)槿A為沒有創(chuàng)新了，華為的危險(xiǎn)就是抓管理。

但我認(rèn)為，無論經(jīng)濟(jì)可以發(fā)展多么好，不管高鐵可以多么快，如果沒有管理，豆腐渣是要垮掉的，高鐵是會翻到太平洋的。 

未來華為戰(zhàn)勝對手的關(guān)鍵因素不是技術(shù)、資金、人才，而是管理和服務(wù)。管理就是要把框架搭起來，從宏觀管理走向微觀管理。服務(wù)就是加強(qiáng)整個隊(duì)伍的服務(wù)意識建設(shè)。

我們要逐步擺脫對資金的依賴、對技術(shù)的依賴、對人才的依賴，使企業(yè)從必然王國走向自由王國，建立起比較合理的管理機(jī)制。

當(dāng)我們還依賴于資金、技術(shù)和人才時，我們的思想是受束縛的，我們的價值評價與價值分配體系還存在某種程度的扭曲。

只有擺脫三個依賴，才能科學(xué)決策。我們起草基本法，就是要建構(gòu)一個平臺，構(gòu)筑一個框架，使資金、技術(shù)、人才發(fā)揮出最大的潛能。

我們企業(yè)核心價值觀所確定的我們企業(yè)內(nèi)在的組織流，經(jīng)過不斷自我優(yōu)化，一旦能夠自圓其說之后，即使現(xiàn)在的領(lǐng)導(dǎo)人不在了，這個組織流也不會終結(jié)，仍將如長江長流不息。

新的企業(yè)繼承人，勢將順應(yīng)、繼承和管理這個組織流，使之永遠(yuǎn)長流下去，我們的華為公司怎么會垮掉呢？我堅(jiān)信華為紅旗永不倒！

當(dāng)一個公司把自己的希望寄托在一個人的身上時，那是很危險(xiǎn)，很脆弱的。我們不能把公司的希望寄托在一個人的生命和智慧之上。

華為公司通過貫徹集體委員會制度后，在管理上進(jìn)一步完成了體系轉(zhuǎn)變，走上了良好的自我運(yùn)行、自我調(diào)整、自我優(yōu)化的軌道。

企業(yè)的生命不是企業(yè)家的生命。西方已實(shí)現(xiàn)了企業(yè)家的更替不影響企業(yè)的發(fā)展。中國一旦企業(yè)家沒有了，企業(yè)生命也結(jié)束了，因?yàn)樗瞧髽I(yè)之魂。

一個企業(yè)的魂如果是企業(yè)家，這個企業(yè)就是最悲慘、最沒有希望、最不可靠的企業(yè)。我是銀行，絕不給它貸款。

為什么企業(yè)的生命不是企業(yè)家的生命？就是我們要建立一系列以客戶為中心、以生存為底線的管理體系，而不是依賴于企業(yè)家個人的決策制度。

這個管理體系在它進(jìn)行規(guī)范運(yùn)作的時候，企業(yè)之魂就不再是企業(yè)家，而變成了客戶需求。客戶是永遠(yuǎn)存在的，這個魂是永遠(yuǎn)存在的。

管理學(xué)上有一個觀點(diǎn)：管理控制的最高境界就是不控制也能達(dá)到目標(biāo)。這實(shí)際上就是老子所說的那句話：“無為而無不為。”基本法就是為了使公司達(dá)到無為而無不為的境界。好像我們什么都沒做，公司就前進(jìn)了，這就是管理者的最高境界。

誰也不會去管長江水，但它就是奔流到海不復(fù)還；華為公司將來也要像長江水一樣，不需要管理層成天疲于奔命，就自動地勢不可當(dāng)?shù)叵虺晒Ρ既ァ．?dāng)然這需要一個過程。

為什么成功的外國公司的大老板成天打高爾夫球，而我們的高層領(lǐng)導(dǎo)疲憊不堪？就是因?yàn)槲覀冞€未達(dá)到“無為而無不為”的境界。“無為而無不為”不僅僅是無為而治，它體現(xiàn)的是好像不需要怎么管，但事物都在前進(jìn)，為什么？這是一種文化氛圍在推動前進(jìn)。

一個企業(yè)的內(nèi)、外發(fā)展規(guī)律是否真正認(rèn)識清楚，管理是否可以做到無為而治，這是需要我們一代又一代的優(yōu)秀員工不斷探索的問題。只要我們努力，就一定可以從必然王國走向自由王國。

我在《華為的紅旗到底能打多久》一文的最后講到了“長江水”：即使我們睡著了，長江水照樣不斷地流，不斷地優(yōu)化，再不斷地流，再不斷地優(yōu)化，循環(huán)不止，不斷升華。這就是最好的無為而治。這種無為而治就是我們要追求的目標(biāo)。

我們不是靠人來領(lǐng)導(dǎo)這個公司，我們用規(guī)則的確定性來對付結(jié)果的不確定。人家問我：“你怎么一天到晚游手好閑？”我說：“我是管長江堤壩的，長江不發(fā)洪水就沒有我的事，長江發(fā)洪水不太大也沒有我的事啊。我們都不愿意有大洪水，但即使發(fā)了大洪水，我們早就有預(yù)防大洪水的方案，也沒有我的事。”

我們留給公司的財(cái)富只有兩樣：一是管理架構(gòu)、流程與IT支撐的管理體系，二是對人的管理和激勵機(jī)制。人會走的，而機(jī)制是沒有生命的，這種無生命的管理體系，是未來百年千年的巨大財(cái)富。

這個管理體系經(jīng)過管理者的不斷優(yōu)化，你們說值多少錢？只要我們不崩潰，這個平臺就會不斷發(fā)揮作用。我們公司上市后能值多少錢，其實(shí)就是這兩項(xiàng)管理財(cái)富值多少錢。所以我們會很重視流程。

華為公司最寶貴的是無生命的管理體系，因?yàn)槿说纳际怯邢薜摹?/strong>我們花了20多年時間，終于半明白了西方管理。只要公司不垮，就能無敵天下；如果公司垮了，這個文化就報(bào)廢了，管理體系也沒用了。