今天想跟大家談一下組織內部基層團隊認知升級的話題。

在組織內部有一部分員工，公司不出錢培訓，他們為了自身成長，不得不自己出錢學習，這就是基層團隊的現狀。

 

我在萬達、京東、樂視很多企業工作過，我發現組織內部的培訓費用，往往被20%的少數人占用了，大量的員工并沒有享受到這樣的福利。

 

 

但是，這個世界已經從集權到賦能到分權。企業老板要好好考慮一下，公司能不能出一些錢幫助基層團隊的一線員工成長？他們的能力正決定著組織的未來！

 

一、特種部隊VS基層團隊

 

商業伙伴都會研究軍事組織的變化。現在來看，美軍的作戰模式就兩種：一種是集團軍，另一種是特種部隊。特種部隊的作戰能力、工作范圍越來越大；集團軍往往充當演習作用，根本不投入具體的工作。

    

為什么特種部隊有這么大的能量？其實背后有一個很重要的平臺，在組織內部叫“作戰參謀部”。突擊部隊往前走的時候，后邊給他們大量的信息和相關資源。

 

在公司內部，現在看到很有意思的是，大量的信息都被高層擁有，基層作戰單位出去的時候毫無資源，只能靠自己往前沖。這種模式無法打勝仗，特別是在失控多變的世界里，無法適應環境。

 

基層小團隊很重要的一個價值是，怎樣在現代復雜的戰爭和商戰的環境下，能夠承擔特種部隊的角色？

 

任正非有一個觀點，他說未來的戰爭不是參謀部的戰爭、不是高管的戰爭，就是班長的戰爭！班長連中層都不算。從這個邏輯上來說，決定一家公司能不能很好地把夢想落實到產品、用戶層面上，就是靠基層作戰團隊。

    

特種部隊每個小組內部功能是多樣化的，有狙擊手、爆破小組、突擊小組、通信兵、衛生員、指揮官。在其中不是所有事情都由指揮官安排，每個角色在不同場景下都可能承擔領導的角色。

    

在集團軍作戰的過程中，往前走的時候，速度是緩慢的。每個人往前走的時候，壓力重重，都不敢脫離大團隊，很謹慎地往前走。但是你會發現，突擊隊進到一個陌生環境的時候，他們的移動速度非常迅速。

 

為什么一個小團隊速度這么快？一個大組織反而非常緩慢？

 

最核心的邏輯就是，在大團隊中，每個人對前面的事情看得很清楚，但你如果脫離大團隊，兩側看不到。再脫離，后面也看不到。而在突擊隊里頭，每個人只管自己的30度、40度的范圍，旁邊有其他隊友看護，后面有其他隊友看護，我做我最擅長的事情，往前沖就行了。

 

所以，基層團隊的領導者要想創造價值，最值得借鑒的一點是，把你的團隊功能多樣化。

 

我原來有個同事，他說他現在組建滴滴的一個線上學習團隊，招的都不是懂培訓的人，反而是導演、編劇、攝影師進來。

 

其實在我們的團隊中，如果兵種都跟你一樣，院校跟你一起畢業的，性情稟性一樣，你這個團隊不叫特種部隊，叫做單一功能的團隊，這種團隊在目前的組織中創造價值有限。基層團隊的leader，很重要的就是搭建多功能的團隊，彼此互相補位。

    

我們看看現有組織的基層團隊怎么樣，不用調研我就有三個假設。這得益于我在中科院心理所接受過的訓練：在做調研之前，你要大膽假設，之后小心求證。

 

二、基層團隊現狀調研報告

 

第一個，公司的基層團隊有沒有培訓預算？

 

如果沒有培訓預算，基層團隊能力提升將是一個緩慢和小概率事件。

 

第二個，CEO總在參謀部待著還是經常深潛到一線團隊？

 

杰克·韋爾奇當年幾乎每年都在各個區域巡視，每到一個區域必做一個動作，就是到餐廳里隨便拽一個員工，跟他邊吃飯、邊聊半個小時，這叫做“深潛”。

 

馬化騰每天晚上后半夜深潛到用戶里，了解用戶對騰訊產品的評價，之后兩三點鐘給高管發郵件，高管四點鐘起來收郵件再睡覺。

 

京東每天早上的晨會有一個環節，談從用戶角度反饋最多的投訴是什么。這種深潛都是高頻率的才能讓參謀部的人更了解一線的需求。

 

第三個，公司對基層團隊的考核，是低維的要求還是高維的要求？

 

在這個時代不是基層團隊重要，而是高維的基層團隊越來越重要。

    

我們看看低維的團隊是什么樣子的，你的團隊是不是被公司這樣要求？

 

對基層團隊特別強調的幾個詞：

 

第一個詞，執行力。公司高管想好之后，你能快速把事情做好；

 

第二個詞，服從權威。上下聲音要一致，要能夠精準理解領導的想法，迅速推動自己的工作；

 

第三個詞，職業化表達。你說的話領導要能聽得懂，你表達的觀點要符合領導的思維范式。

 

第四個詞，嚴格遵照標準。公司里做事情是有答案、有標準的，有崗位流程SOC（信息安全領域的安全運行中心）、SOP（標準作業程序），按這套方式做，你就能夠符合要求。

 

第五個詞，100%時間由上級安排。

 

對基層團隊的這五點要求，其背后有一個很關鍵的邏輯，就是上級充當評價者的角色。很多企業戰略很好，一把手學了很多東西，在公司內部落實不下去，最核心的原因就是幕后有個黑手，你跟領導想法一致的，才能夠在組織中更好地活下去。

 

如果這五點中有三點打勾，在我的定義中就是一個低維團隊。低維團隊無法承擔在戰爭中隨時向總部反饋重要信息的角色，只是一個神經末梢而已。
 

三、如何打造能夠呼喚炮火的高維團隊？

      

高維團隊很重要的標志就是，讓一線聽得見炮火的人反饋高價值信息，從而調動總部的資源分配。每個組織的最小的作戰單位，三人小組、六人小組，能不能呼喚炮火？這由下面五個方面來決定。

   

賦能高維團隊一：戰略力和經營力打造

 

基層團隊在組織內部的重要性，取決于其戰略力和經營力水平。

 

戰略力是你要理解用戶在哪里，用戶畫像和場景是什么，你要用CEO的邏輯做戰略資源的配置。

 

經營力指的是你要從做生意的角度去看利潤、看現金流。

 

前段時間跟華為的一位負責人聊，他最近與財務部做一件事：分析公司里面每一個經營團隊，要細化到小團隊，每賺一筆錢的時候，是在公司內部用什么流程賺出來的？涉及哪些部門？于是就畫出了獲取利潤的關鍵路徑。

 

HR在分獎金的時候，關鍵路徑上的人會獲得高額獎金。并且他們最近開始讓經營團隊，給后臺職能部門：法務部、財務部、人力資源部打分，你在幫公司賺錢的時候，這些部門誰對你幫助最大，你給個評價，這決定了職能部門的獎金安排。

 

未來的企業是網狀的、個體崛起的、不斷演化的生物型組織。在這個組織里面，每個神經末梢，其實也是一個大腦。企業能不能夠像生態組織一樣，組織內部多個大腦并存，推動公司協同發展，基層團隊要從神經末梢變成與總部互補的智慧大腦。

    

舉一個羅輯思維的例子：

 

沒有上班時間——也沒有下班時間

沒有中心管控——節操幣游戲化管理

沒有KPI——戰斗小組分紅制

 

每個小組三個人，一個師傅帶兩個徒弟。這三個人能決定上什么產品，定什么價格、庫存多少、什么時候做促銷，其實這就是我們說的賦能，賦能就是給基層作戰單位足夠的權利。

 

為什么要把權利給到你？說白了，是你有這個能力，值得公司把權利給你，這是我特別想跟大家談到的，賦能背后是基層團隊擁有高維的認知水平，值得賦能。

 

羅輯思維為激活基層團隊，專門制定了兩個機制：

 

第一個機制，只要你的徒弟能夠另起爐灶的話，這個徒弟第一年賺的錢里面有一個比例算師傅的，無形中用利益驅動鼓勵了基層團隊的復制；

 

第二個機制，每年評比徒弟給師傅創造價值最多的人，給師傅工位上掛個牌匾叫“一代宗師”。

 

其實就是名和利，用這兩點，可以讓小組從封閉走向開放。有時候我們會說一線員工沒有境界、沒有替公司著想，其實說白了，是公司制定游戲規則的人維度低了。

 

賦能高維團隊二：創造力打造

 

基層團隊變成高維模式，很重要的就是提升創造力，從服從模式變成創造模式。

 

創造力是什么？最近我接觸到德博諾的創新課程，他是在全球推廣簡單可復制創新工具的大師。《六頂思考帽》、《水平思考的力量》講的就是利用自身的思維能力打造，不需要向公司要更多的資源，依然可以從低維向高維進化，從而讓基層團隊找到更低成本、更快解決問題的方法。

 

在京東就采用這樣的方法來推動小團隊的創新，京東里面很多頁面都是由產銷的部門來負責。每天早上開20分鐘的團隊例會，要求每個人匯報你昨天看到哪一個頭條可以被我們今天所利用，其實這就是水平思考中的概念三角創新方法。

 

只就工作本身談工作，思維會不自覺地受限，如果加一個外在的因素進來，就會激發多物種在頭腦中的碰撞和智慧的產生。于是每個人說一下昨天有個體育頭條、新聞頭條是什么，哪個頭條跟我們賣的什么東西有關系。

 

京東給每個采銷小團隊配置了平面設計師，小組長把主題定下來，讓平面設計師做出促銷頁面，做完頁面以后，小組leader開始跟內部匯報，內部匯報的邏輯叫ABC原則：你是C，C要想推動事情，你要跟B匯報，他同意你就可以做，同時你要抄送給A，但是A不用給你做任何回應。出問題了，ABC共同擔責，減少C的壓力。

 

用這種方式，不管組織多大，都可以快速做事情。所以，早晨的創新idea，上午做完圖，下午一兩點鐘，頁面就掛出來了。

 

京東每一天都在調整自己的節奏，這種調整需要基層團隊有高維的工作技能，要有快速做好工作的方法。

    

賦能高維團隊三：敢于表達尚不成熟的想法

 

基層團隊要有能力，敢于表達尚不成熟的想法。

 

這是區分公司是否有活力很重要的因素。如果在公司內部謹小慎微表達和領導一致的觀點，這樣的組織沒有活力，走不了太遠。但是有“對不起領導，打斷你一下，我突然有個想法”，只要有這種聲音，說明這家公司的領導愿意用好奇、探索的思維，把基層員工的想法納入進來，之后進行共創。

 

這是我特別想跟大家談到的，很多70后、80后在這一點上不如90后。90后最大的特點就是敢說，70后、80后是講究忍，忍到有機會的時候再說。但是你會發現，機會越等越沒有。

 

90后為什么敢說？我仔細分析了一下，我發現90后是三代財富的擁有者，自己賺錢，父母說不給錢但是房子、車子，結婚的時候全是父母操辦，爺爺奶奶、姥姥姥爺偷偷塞錢。

 

90后在組織里面，是奔情懷來的。好多人上班是因為這個公司里有個朋友在上班，他也來上班。還有的開個豪車來公司上班的，不好意思停在停車場就停在旁邊小區。這種人最敢說，說了幾次老板不聽就走了。如果你發現你的團隊大家不敢直言，很簡單，找幾個90后就行了。   

 

前幾天一個80后的高管給我分享一個案例，他說他最近對90后的認知大為改變，因為他有一次帶一個90后小女生拜訪客戶，談一個1400萬的合作，結果對方客戶非常專業，問了很多問題，并且表達了對這個產品很多獨到的觀點。

 

這個80后高管當時壓力非常大，因為覺得自己是來提供服務的，但沒有說出價值，對方怎么會采購？結果旁邊90后出手了， 90后姑娘突然站起來，眼睛放光看著對方的客戶，說“王總，你是我見過最專業的客戶了，能不能讓我跟你擁抱一下？”就主動過去跟對方熱烈擁抱了一下。擁抱過后奇跡發生了，對方leader放松了下來，說我們談合作細節吧。

 

這啟示我們要發現90后的獨特價值，你做你擅長的，你有你的經驗，找90后補你的短板，形成多功能團隊就可以了。

    

在京東，非常重視鼓勵下屬在領導面前表達觀點。

 

我們曾經做過一個戰略項目落地培訓：農村電商。我們借用《爸爸去哪兒》的方式，做了個京東高管團隊的農村大冒險活動，把50多位高管拉到農村，沒收手機、錢包，給他們五十塊錢，讓他們在定點村子里頭存活一天。有的小組買個饅頭在村口吃，有的小組去了之后直奔村長家，講了一些道理之后，村長好吃好喝好招待。

 

最有意思的一個環節，讓他們進每個村子里發20個傳單介紹京東的業務。發傳單的時候所有人沒有意見，回來之后開始有意見了，說傳單誰印的？上面怎么是京東的狗吉祥物標識？我們解釋的時候，村民老說，你是賣狗的嗎？我說我們是賣電器的。村民就說那就印上大彩電唄！我們恍然大悟，于是智慧就出現了。

 

有的時候我們在辦公室里面離用戶太遠了，你跟用戶高頻接觸，層出不窮的想法就會出來。員工在公司內部暢所欲言時，你會發現組織活力出現了。

 

賦能高維團隊四：想象

 

大腦認知升級是很重要的賦能。

 

大腦有三大功能，第一是記憶。中國教育最大的問題，就是過于強調訓練孩子的記憶能力。其實把該記憶的東西放在本子里、手機里、百度里就可以了，要清空大腦。

 

大腦中，比記憶更高級的能力是思考。哈佛商學院的案例課主要訓練了管理者的批判性思考。但隨著AI人工智能出現，思考能力已經不是人類的主要能力了。

 

我們的大腦有第三大功能叫想象，我現在越來越感受到，認知升級中有個非常重要的空間，就叫想象。

 

現在我們發現，很多人獲得新能力，不是靠自己動手去做，而是在看書、培訓、聽微課的過程中，頭腦中有豐富的想象，把間接經驗當作直接經驗，豐富了你的人生閱歷。

 

很多運動員獲得新技能，也不是靠重復練習。因為重復練習，他們會有很多錯誤也保留下來。而是采用在運動場邊進行最完美細節的想象，你就在頭腦中慢慢擁有這種能力，你去行動的時候就更快速。

 

在腦海中最好的問題是，如果這些限制都不是限制的話，我該怎么搞定這件事，搞定這個用戶？沖破現有的邊界，進入最完美的狀態，重構解決問題的大腦路徑。

 

賦能高維團隊五：433時間安排

   

我去阿里、騰訊交流，有個非常大的感觸，就是他們員工的工作時間，上級安排的時間也就40%，所以我把它稱為433。40%由領導安排，30%由其他的平級伙伴安排，還有30%是你的用戶、客戶找到你，你自行安排時間，60%的工作內容不需要向領導匯報。

 

最近這五年我在互聯網公司工作，我發現一個非常關鍵的思維升級，就是在互聯網公司的環境下工作，要遠離領導，就像遠離毒品一樣。

 

太多組織內部的員工，一有想法就跟領導說。領導經常會扮演評價者角色，問你幾個評價性問題，需要多少錢，多少人力。你回答不上來，領導批評你一通。說你下次提意見的時候，帶著答案來提。工作中很多的新想法，就被領導幾個評價性問題扼殺掉了。

 

然而，你會發現往往過了一段時間，競爭對手做出來了類似功能。領導又想起來了，我好像以前跟他說過，讓他去調研這個事，怎么沒有行動呢？把你又叫過來，再訓你一通。一個人把好想法跟領導說，被罵兩次。

 

組織里面很多有經驗的員工，一發現新員工想跟領導提創新想法，會偷偷揣他一腳提醒他，“你一提新想法就會被罵兩次”。

 

在這個互動中，員工有錯嗎？沒有錯。領導有錯嗎？也沒有錯。領導不可能把員工所有的想法都去落實的，他要做評估的。其實核心原因是，員工有沒有自主的工作時間，不需要事事向領導請示。

 

這個時候員工一有想法，最好的辦法是找用戶、找合作伙伴。因為是解決他們的問題，你找到他，他愿意投資源，你也有想法，于是你倆就共創在一起，完成從0到1的產品打造和使用。有了用戶使用新產品的數據和證據的結果，你再拿著結果去找領導。這時候領導不會問評價性問題，因為論證可行性的工作你做完了。

    

這時候領導會進入第二個角色：資源分配角色，說你這個頁面我給你優化一下，你出差把那個客戶問題解決。當領導把資源投入你的想法中，你才有可能從1到10到100，組織內部的黑天鵝才可能出現。

    

根源就是你的時間管理，你的時間管理百分之百被領導控制，就是剛才那樣的結局。當你有60%的時間自行安排，就會生發出很多不一樣的東西。 

 

最后講一下騰訊的基層團隊的工作模式，這種模式不光在兩三年前的微信紅包團隊，包括在過去這一年的《王者榮耀》游戲也都是這種模式，不是公司級大團隊做的事情，都是基層小團隊做的事情。

 

微信紅包怎么做出來的？源于一個產品經理沒什么項目，天天上班，只能閑聊，聊來聊去，找到一個痛點，很多人過春節沒法回老家給小伙伴發紅包。于是他覺得微信上可以解決，他有了想法，沒有跟領導匯報，找了幾個平時認識的程序員，之后他們用下班時間工作兩周，做出這個程序。

 

他們根本不用通過領導去協調資源解決問題。現在很多公司里面如果調動其他部門，都是跟直線領導匯報，直線領導反復論證，之后字斟句酌跟另外一個領導溝通，再派人來合作。

 

其實，最好的管理方式是網狀結構，你在組織里天天接觸不同的人，總會遇到你欣賞的人。大家在一起一聊就出現靈感，多功能團隊很容易搭建起來。

    

這個基層小團隊很快做出紅包的功能，騰訊內部有一個邏輯叫灰度發布，不需要經過反復論證，就可以把你的產品推給用戶。通過灰度發布這個渠道，春節前一周上線，掛卡率效果非常好，兩周時間就逆襲了支付寶四年的數據。  

 

四、總結

 

你帶的團隊是不是一個高維度小團隊，你是不是一個讓公司作戰部、參謀部都很尊重的leader，你的任何一個呼喚公司參謀部都會快速響應，能夠快速把資源給到你？

 

想要升維你的團隊，就從這5方面下手：

 

提高你和你團隊所有人的戰略力；

 

提高創造力；

 

推動大家敢于表達尚不成熟的想法；

 

推動大家的想象，經常在會議中模擬各種狀況，我們應該怎么做，描述關于未來場景的想象。

 

把你的時間安排，留出一半多的時間遠離領導，跟用戶、合作伙伴在一起。

作者：馬成功，版權歸屬原作者