01
被誤讀的“人性化管理”

最近，我察覺到所謂“人性化管理”存在被誤讀的趨勢，不少人把一味的寬容與信任與人性化管理等同起來。

這幾天，一起“紅黃藍幼兒園虐童事件”鬧得社會輿論沸沸揚揚。

其實，紅黃藍幼兒園虐童事件不止這一次。在今年4月，位于北京大紅門附近的紅黃藍幼兒園就被曝出老師虐待學生，當時網絡廣泛流傳的一段網絡視頻中，一名老師用腳踢正坐在板凳上的孩子。而在此前，吉林省四平市紅黃藍幼兒園虐童案曾轟動一時。2015年11月末，10多名在四平市紅黃藍幼兒園就讀孩子身上發現大量疑似被針扎的傷痕，這些家長先后到警方報了案，后來涉案的4名教師被判刑。

這只是浮出水面的幾個事件，而社會大眾看不見的此類現象還有多少呢？紅黃藍是一家幼兒園遍布全國的集團公司、上市公司，資本與管理實力都較雄厚，對此類問題各級管理層也心知肚明，為什么還屢屢發生呢？

我想諸多原因中，其中一個原因，就是這些問題雖然屢屢發生，但又屢屢被上述那種“人性化管理”淡化監督的信任、輕易諒解的寬容所掩蓋了。

人性的一半是天使，另一半是魔鬼。管理者如果認識不到這一點，單憑以上變味了的人性化管理，終究是要吃大虧的。

“紅黃藍幼兒園虐童事件”挑戰了社會道德底線，刷新了公眾對人性負面的認知，也使忽略對人性負面嚴加監督的紅黃藍公司的品牌形象嚴重受損，公司股價也折半暴跌。

從管理角度看，紅黃藍公司這種軟弱的管理，也害了那些被刑拘的員工。如果進行嚴格的系統管理，他(她)們也不會從犯錯滑向犯罪的地步。
 

02
世上哪有寬容的公司，只有抑惡揚善的管理

前陣子，見到有篇文章在朋友圈轉發，被有些員工熱捧。這篇文章大意是講美國有一家對員工很寬容的公司，對員工很信任，待遇好，上下班不打卡，平時不考核。

這些網友只知其一不知其二。后來我了解到這家公司也是有管理底線的，雖然平常不管你，但如果你績效達不到一定標準，公司就會干脆辭退你讓你走人。

我見過兩種公司，它們在對待員工的寬嚴度上有不同的平衡方式：要么，在過程上寬，但在結果上嚴；要么，在過程上嚴，在結果上寬。

凡是成熟并持久成功的公司，都不會一味的寬容管理，也不會一味的嚴苛管理。

一味的寬容管理，不好。這種企業往往制度松懈，缺乏正確的績效管理，于是好的員工得不到完全的獎勵，差的員工又會被輕易原諒。

一味的嚴苛管理，也不好。員工的潛能得不到完全開發，自主性強的員工往往留不住。

成熟的管理系統，是建立在對人性二元化即人性兼具有潛在的善與惡的認識上。單純的“人性本善”或“人性本惡”的人性一元化觀念，都是片面的。而以這種片面的人性觀為基礎的一味的寬容管理方式和一味的嚴苛管理方式，也都是狹隘的、不成熟的。

成熟的管理系統，必須是抑惡揚善的系統。這種系統，一方面具備抑制每個人身上潛在惡性的功能與機制，另一方面，又具備開發與發揚每個人身上潛在善性的功能與機制。

好的管理，既對“人性惡”絕不寬容，又對“人性善”充分地尊重、釋放與高揚。

有一點需說明下，我這里講到的人性善惡，是廣義的善惡，不僅包括道德意義上的善惡，也包括工作作風與學習素質等方面的好壞。

抑惡揚善，就是說“抑惡”與“揚善”兩手都要硬。

我曾經為之做過管理咨詢服務的一家企業，它從2萬元資本開始創業，如今己成為國內農牧行業龍頭企業與上市公司，年銷售收入近200億元。這家公司名叫大北農。它之所以發展迅速，得益于它較早地建立了一套“抑惡”與“揚善”平衡的管理體系。在“揚善”方面，它注重最大地激發員工的潛力與最大發揮員工的利他精神、自我領導力、創造力。為此，它在十幾年前，就開風氣之先推行“充分授權自主創業，員工資智股份化，企業文化主導”的管理模式，同時，在財務控制與規范化管控及績效考核上也不遺余力。

各級領導者在一對一的管理中，也應該運用抑惡揚善的管理方式，這樣既能樹立領導威望又能有效幫助下屬更好地成長。對落后的員工，一方面要敢于批評，不做老好人；另一方面，還要看到并激發他們善的一面，最終外因通過內因起作用，靠他們自己以正壓邪，解決自己的問題。對優秀員工，一方面激勵并放手發揮他們的善，另一方面也要發現那些妨礙他們成長與進步的缺點、錯誤，及時提醒他們改正。

所以講，好的管理，使“壞人”無法使壞而變好；而壞的管理，使“好人”因人性惡的一面受誘惑而變壞。
 

03
潘多拉的盒子

在希臘神話里，有這么一個故事。

世界的最高統治神宙斯，因為普羅米修斯從天上盜火種送給人類，使人類學會了用火，十分惱火，為了抵消火給人類帶來的巨大好處，宙斯決定要讓災難也降臨人間。

宙斯首先命令下屬的神們用水土合成攪混，依女神的形象做出一個可愛的女性，取名為潘多拉，使她成為了地上的第一個女人。

宙斯把她帶給普羅米修斯的弟弟埃庇米修做他的妻子。宙斯同時給了潘多拉一個密封的盒子，里面裝滿了禍害、災難和瘟疫等。潘多拉被好奇心驅使，打開了那只盒子，立刻里面所有的災難、瘟疫和禍害都飛了出來。

這些禍害還包括了人性中的所有邪惡――貪婪、惰怠、虛偽、誹謗、嫉妒等等。人類從此飽受邪惡人性、災難、瘟疫的折磨。

看來，編寫這一神話的古人，早己洞悉了人性惡的嚴重禍害性及人性惡的天賦性。

人性惡的天賦性決定了人性惡根本無法去除，只能抑制。而且對每個人而言，這種對人性惡的抑制是一輩子的任務，哪怕你已經很優秀。

人性惡，源自人性中的動物特征，它們表現為：

    損人利已的自私，

    重索取輕回報的負義，

    不愿意工作的惰怠，

    不好學習的愚鈍，等等。

這些在自然界都不是問題，但在人類文明社會里便成為不能容受之惡。

由于這些人性惡是與生俱來的自然屬性，你只能與之共存，但得時常提醒自己，提防自己與他人身上潛在的人性惡，不要傷害別人也不要被別人傷害。

百年前的美國首富洛克菲勒，在商場上身經百戰，閱人無數。他對人性有著深刻的洞察，深知人性是復雜而多變的。

他曾對兒子有過一番忠告：與他人做生意，哪怕與同一個人有過多次交易，并且都沒有發生過問題，但你每次與他做生意時還得像第一次那么謹慎。

以前，我在給蒙牛、大北農等一批國內優秀公司做管理咨詢服務時，發現這些公司的創始人都非常重視構建一個抑制人性惡的長期機制，他們釆取了以下策略，如：

開展天天講、月月講、年年講的企業文化宣貫活動，如要求員工在每天晨會、每次會議中都須做核心價值觀的宣誓。

定期舉辦管理人員自律宣誓大會。

建立“玻璃屋”。企業在對管理人員與員工充分授權的同時，使工作環境與過程及結果，從“黑屋子”移到透明的“玻璃屋”，受到全方位的監察，使人性惡失去暗箱操作的空間。

設立企業內部網絡論壇。讓員工24小時匿名無障礙發聲，形成內部輿論監督。

建設“批評與自我批評”相結合的文化。
 

04
讓基層有“饑餓感”、中層有“危機感”、高層有“事業心”

管理的重心在于開發人的善。什么是善？在本文中，善的含意是廣義的，包括：自立，勤奮，競爭，好學，責任，利他，成就，奉獻等多個方面的心態與素質能力。

管理的最高境界是“揚善”，善是培養出來的。

人性惡是天生模式，人性善僅是種子，人性善的大部分心態與行為素質必須靠后天培養才能形成的。

從文化角度看，在一個自然人身上，天賦的人性惡與人性善的兩種力量是不平衡的。就是說，人性惡比人性善要多。

管理的主要任務之一就是培養人的善，幫助每一個員工使人性善的種子開發花結果，得到充分的成長，使之比人性惡更強大，使邪不壓正，最終做到自己領導自己，自己管理自己，才有可能最大地實現企業的社會使命與股東價值及員工價值。

讓基層有“饑餓感”、中層有“危機感”、高層有“事業心”，才能打造出自動自發與戰無不勝的強大團隊

企業和管理者在開發員工的善時，還應針對不同人群的人性特征，釆取區別對待的策略。

任正非在這一點上有深刻的認識和成功的實踐。華為通過讓基層有“饑餓感”、中層有“危機感”、高層有“事業心”的一套做法，激發出了一支強悍的狼性團隊。

讓基層有“饑餓感”。什么是讓基層有“饑餓感”？用任正非的話說：就是讓基層員工有對獎金的渴望、對股票的渴望、對晉級的渴望、對成功的渴望。

一般的基層員工大多有著較強的物質、安全、尊重的欲望，即饑餓感，如果管理不當，就會滑向損人利己、貪婪索取的人性惡。

如果通過績效目標、考核、薪酬構成的合理的價值交換機制與晉級機制，就可以調動員工饑餓感來激發出他們的責任心與自立、勤奮、競爭的意識，由此形成相應的穩定的心態、習慣與素質，成為貢獻社會、成就自己的建設性力量。

讓中層有“危機感”。讓中層有“危機感”就是要讓中層有進取心與開拓心。中層管理者有較強的權力欲，通過在管理上制造一定的危機感，以強化其進取心與開拓心，不懈地改善工作，不斷地增長績效。

華為對管理者實行嚴格的強制比例淘汰機制，每年至少有10%的管理者要下崗，進入公司干部后備隊學習營，脫產進行再學習和改造。三個月后，如果考試不合格，或者沒有部門錄用，工資將降低20%，并繼續脫產學習，如果仍然不合格，工資將再次降低。這種機制使管理干部絲毫不敢懈怠，唯有持續奮斗。

讓高層有“事業心”。讓高層有“錢多也干，錢少也干，我就是愛干這活”的事業心。

有人說，因為高層干部薪水相對要高，已經完成了物質“原始積累”，所以事業心才強一些。這種觀點是錯誤的。一個人事業心強不強，與他錢多錢少沒有必然聯系。決定事業心的是一個人的成就感與使命感。所以我們選擇與任用高層干部，要看他的成就感、使命感強不強。成就感、使命感強的人，他們的主要驅動力不是物質利益，而是源自深厚精神能量的積累，源自對遠大事業構想與愿景的熱愛和激情。

而那些僅是被利誘，僅被高薪、高福利、股份吸引來的高層，是難以跟公司同心同德，同甘共苦，走到最后的。

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