轉型成功與否，一方面在業績的指標上，比如銷售收入、用戶的結構，以及盈利的能力和持續發展的可能性。另一方面如果直接從業務結構衡量，衡量指標是你的人，人的理念、觀念、行為乃至習慣，如果沒有能力，業務指標的達成是相當困難的，所以我們就圍繞這個想和大家一起分享一下TCL的做法。

我們所處的商業環境

所謂的傳統企業與互聯網企業，這個詞是很多人熟悉的詞，大家說TCL是什么企業？說TCL是傳統企業，但不全面。TCL有研產銷一體的，通過硬件、產品提供服務得以盈利的一家公司，除了研產銷提供整機產品之外，還有全球最大畢業生和在校生最多的教育集團，還有樂視的參股。

從人的往來上，我們員工跳槽多是到互聯網企業，而且是在上游企業，這是人在跨界流動，為什么會有跨界流動？就是因為業務需要發生了變化，不光是硬件企業要“互聯網+”，互聯網企業也在“+”。我們是“+互聯網”，他們可能是“互聯網+”。所以從業務上也有更多，會向業務靠攏，去參與。

從資金上，樂視今年對TCL的多媒體投資了20多個億，占股20%。所以人、業務到資金的越來越融合，也使這個邊界也會越來越模糊。互聯網拉近了產品到用戶的速度也讓互聯網業有焦慮，不光有傳統企業轉型互聯網的焦慮，其實互聯網企業的壓力也不輕松，怎么解決問題呢？我們更多的融合來結合。

更多的不是企業和企業的競爭，產品和產品的競爭，更多是生態圈的競爭，生態圈是很大的現象，就是你圈誰？現在更多的是強強聯合，玩家找玩家更加有互補和對話能力的企業，形成更大的收益范圍。

用家電行業來說，這個行業的競爭會越來越多元化，或者會越來越擴展延伸它的上下游，以及它的生態圈，在這方面我覺得TCL的布局真的還有領先性或者超前。比如從產業的垂直連來說，TCL是唯一一家有面板整機，從橫向的來說有互聯網基因的樂視有很強的合作，這是給了我們能夠做生態圈的可能性，所以我們對企業的定位是基于智能制造的全生態型企業。現在企業的發展為什么要越來越無邊界或者跨界？就是要應對環境競爭壓力的做法。

從對外來看，我們知道VUCA這個詞最早是來自戰爭領域，在軍事方面的術語，快速、多變、模糊、不確定。現在恰恰是商業環境的真實寫照，沒有哪個領導可以胸有成竹的對一個決策能夠有清晰的答案，很多的產品或者玩法沒有哪個領導者英明到可以了然于胸。

生態環境發生了非常大的變化，為什么要圈層？任何企業的生長必須要能從對手的口里奪食，競爭越激烈的行業集中化的程度越高。比如家電行業可能就是進入到壟斷，也就是前一兩家利潤是一個全行業的利潤綜合，而且這種陣營會拉的越來越明顯，因為信息爆炸，我們的薪資模式只能接觸到一到兩家，每一個品類可能只有一到兩家，其實就是搶占用戶的心理位置，這就是擠壓式增長給我們帶來的挑戰。

TCL面對這樣的環境在2014年提出了雙+戰略轉型，主要是指產品、服務、智能、互聯網。另一方面是應因客戶的變化，另外是因應時代的變化，應因戰略而生的變化。我們在內部稱為雙輪戰略，依據我們的能力為客戶提供價值確定我們的目標。

管理的變化

傳統企業的成功要素，來自于《無邊界組織》這本書的摘取。現在我很多工作是怎么讓組織扁平化，在有扎實的基礎下能夠敏捷靈動，我們的企業，特別是由原來傳統業務的企業是不可能放棄傳統的做法，這是我們的門檻。

敏捷是更多要應對現在的變化，有一個成功方程式對我們企業來說，成本、速度、效率、規模，這是我們看家的本領。這個成功仍然沒有未來，要乘上彎道超車，彎道超車就是轉型的速度，我們方向有，現在就是夠不夠快速達到我們想要的結果。

應對措施

從TCL大學來講我們怎么應對挑戰，這也是我認為企業管理的一個核心，所有的變化是經由人來支撐這個公司的戰略轉型和文化的傳承，所以人是一個企業的核心，或者是根本要素，但是人怎么能夠做到真正的有價值？我們有很多的方法去探尋。

突破轉型要靠人，人是企業運作的一個核心的根本。

找到一個支點，撬不動地球也能撬動公司，我們的支點是在2006年公司虧損最嚴重的時候，每年虧損30個億左右，這樣情況下我們的壓力可想而知。就是在那一年最困難的時候，我們集聚了一百位精英做了TCL最有影響力的，最體系的，后來也延展出非常多培訓條線的項目，叫精英工程。

然后是雛鷹，每年有一千多個入職的大學生，這是非常集中同質化的群體。最后是下一層的中基層的管理者，這個人群非常的大，這是最后做的一步，把四條線領導力階梯搭起來以后，大學的定位就從培養精英的領導者變成了培養各層級的領導者。領導力不是領導的事情，領導力是每一個員工的事情，你要做成事情就必須要具備影響他人的能力，這是領導力的核心。唯一不同的是領導力的領導力要加上戰略方向，影響力是所有都必須要的。

后面講一下翱翔的培訓，后備的培養。我們做了很多的培訓，但是在用人的時候還會發現人才不夠用，大面積領導力的培訓和在崗領導力的培訓一定要有區別，但是沒有人才值，沒有大量上千的精英去選后備也是非常困難的。所以高鐵是第二步。

第三步，要做每一個新任的培訓，在崗位發生變化的時候，工作的分配，工作的重心以及技能的要求都是不一樣的，通用的培訓也不能滿足崗位的需要，除此之外我們還做了非常多的一些鏈接，讓不同的層級來做導師做教練。

這是TCL的一張完整培訓體系的圖，花了十年的時間把這張藍圖變成了施工圖，變成了一種可以固化的體系。就算哪一年我離開了TCL，這張圖應該還會被后來的人不斷的發展和完善，我想這是工作最大的價值，這個企業不會因為你的去留而造成一個推倒重來的做法。

十年，從2006年開始領導力學院，到2015年9月28日，是我們的34周年紀念日，當時和朱磊（音）想，拿什么給我們公司祝賀呢？最有價值意義的莫過于我們用我們的努力來貢獻一個大學。所以在34周年那一日大學成立，大學的校訓引用于《論語》的一句話。

志于道，發展人、發展組織。這是一種理念，也是一種方法。一個企業的發展有人才成，現在互聯網情況下其實員工個體的能力要大于組織的能力，管理員工越來越難，因為現在創業越來越容易，人才越來越緊缺，員工的話語權越來越大，所以企業更多的是營造氛圍，構建平臺，讓員工更多的發揮他的能力，這是我們的理念也是我們的方法。

這是我們的架構，“4+3+2”目前有兩個企業學院，有四個大學的學院，另外有三個中心。

四個學院，我就用客戶學院做一個分享，這是學院到大學非常大的轉變，做學院做內部可以做的很精很專，但是轉型做大學一定帶來社會化的服務，對外的影響，否則大學就是號稱了，沒有做性質上太大的改變，這一點改變我們也是在探索的過程中。

TCL的目標

服務對象

價值

客戶學院的價值、業務的價值和大學的價值。怎么從成本中心轉向價值中心，怎么樣成為內部的咨詢顧問和專家，這都是大學急需要提升的能力。

共同社

這是我們學院的共同社的品牌，現在一期在經營過程中，二期已經啟動，三期正在策劃。這是具體的方法：

• 共享——課程：基于服務體驗的游學。

• 共創——課程：商業模式畫布、人文藝術課程。

• 共贏——課程：教練課程、領導力課程、美學藝術。

• 共融——課程：團隊融合。

產業的咨詢

剛剛說到大學的轉型，除了管理者的身份地位，還要提供專家咨詢服務。這個是我們對銷售代表做的，我們大概有八千個銷售代表，有幾百個業務員，銷售代表是分散在全國各地的人，你要給他提供，其中培訓成本是非常大，效果是非常難。做了基于微信微課的開發，這是協助大學企業來做的。

TCL大學堂

TCL大學堂，十年前有人問到我，你的愿景是什么？我們當時有一個大學堂的講座，我說很簡單，我的愿景就去掉一個字，TCL大學堂變成TCL大學。十年這個夢想真的就實現了，其實人還要真的傻傻的堅持一個目標，要有夢想，不小心就會被實現。

TCL小T學堂

TCL大學真的讓更多的員工受益于企業內部的教育。還有小學堂，小學堂更多是員工自己創造的課，碎片的，微信的，基于崗位的，以打賞的方式等。讓學習有興趣的，能夠帶來行為改變的，學習能帶來滿足感，這是小學堂設立的初衷。

這十年以來，TCL從學院到大學，得到了內外部的認可，做了很多事情，歸納一句總結就是To be TCL，做培訓無論官階多少，你的職位如何，你一定站在戰略的高度，業務的角度想你的培訓。不要僅局限于培訓本身的技術、流程、方法，那些是一個基礎，更多的是要能和高管對話的能力，你能理解他的戰略需求。

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