鐵三角

2006年8月，某國電信獲得電信運營牌照，準備在那里投資建設一張移動通信網絡。華為是其中收到招標邀請的兩家供應商之一。代表處披星戴月干了兩個月，結果是被徹底排除在外！客戶線、產品線、交付線等各個部門做了總結反思：在這個項目中，團隊溝通不暢，信息不共享；客戶關系也似乎很不到位；執行產品解決方案不能符合客戶要求；交付能力不能使人滿意……但似乎都不是根本原因。

討論到后來，大家注意到了一個現象。華為帶七、八個人去，每個人都向客戶解釋各自領域的問題。客戶CTO大為不悅，當場抱怨：“我們要的不是一張數通網，不是一張核心網，更不是一張TK網，我們要的是一張可運營的電信網！”

而競爭對手在TK站點中設計出太陽能和小油機發電的‘光油站點’，華為的方案還是用傳統的大油機。這明顯是沒有充分關注到客戶運營成本的壓力。代表處終于認識到，必須調整自己的組織，與客戶組織進行匹配，做厚客戶界面。

2006年底，代表處任命三人小組，一人統一負責客戶關系，一人負責交付，一人負責產品與解決方案，客戶接口實現歸一化，他們一同見客戶、一同交付、一同辦公、甚至一起生活，客戶經理、產品經理、交付經理等三個角色很快融合到了一起，并逐漸了解對方領域的知識和技能，經過半年的運作，代表處在一些項目上逐漸取得了優勢。

2007年，彭中陽在向公司領導匯報，總結“在關鍵客戶群建立核心管理團隊”的經驗時，將客戶、產品和交付緊密融合的三角組合模式，稱之為“鐵三角”。

從此，“鐵三角”成為華為的一種運作機制，通過“鐵三角”模式把代表處改成綜合化輕裝的海軍陸戰隊，統一作戰界面，讓客戶感覺這個界面是友好的、有實力的。

讓聽得到炮聲的人來呼喚炮火

幾年后，鐵三角進一步進化到“讓聽得到炮聲的人來呼喚炮火”，為此，這些年華為試圖實現從中央集權模式到分權模式的轉變。

一是通過一系列變革把指揮所建到聽得到炮聲的地方，避免公司機構過于龐大、官僚。地區部成為區域的能力中心與資源中心，有效組織和協調遍布全球的公司資源為客戶服務；代表處成為本地運營的整體性經營組織，組織靈活機動、授權充分，不僅能夠調用全球資源，快速滿足客戶需求。

二是給一線更多的賦能和授權，解放一線被綁住的手腳。“過去為什么呼喚炮火呼喚不了呢？是項目沒錢，項目的錢全都收到功能中心來了，項目沒有預算就沒錢買炮彈。”

三是實現LTC流程的貫通，讓呼喚炮火更便捷。任正非對此有非常形象的比喻：攻占城墻需要多少發炮彈，前方說“我要9發炮”，后方說“6發夠啦”，最后6發炮彈打過去，城墻只塌掉一半，沖鋒的部隊要爬這半截城墻，血流成河。未來授權，一線作戰部隊要幾發，就給幾發炮彈，打完仗后再算賬。決算我們可以去數彈殼，“給了9發，怎么才有3發炮殼，剩下6發到哪里去了？”雖然現還做不到這個授權機制，因為還沒有實現端到端的流程管理。

班長的戰爭

在2001年開始的阿富汗戰爭期間，美軍致力研究“班長的戰爭”，并在幾場局部戰爭中付諸實踐，在戰斗中，美軍最先派去的是“三角洲”和“綠色貝雷帽”的特種小分隊，這些小分隊的士官們深入敵后，攜帶著衛星定位儀和激光指示器，隨時可以下載衛星畫面，根據畫面去尋找敵人的蹤跡，也可以通過衛星呼喚戰機進行轟炸。

阿富汗戰爭期間，任正非親自在阿富汗呆了一個月，他后來描述說：（美軍）現在系統的支持力量超強，前端功能全面，授權明確，特種戰士一個通訊呼叫，飛機就開炸，炮兵就開打。前線3人一組，包括一名信息情報專家，一名火力炸彈專家，一名戰斗專家。他們互相了解一點對方的領域，緊急救援、包扎等都經過訓練。當發現目標后，信息專家利用先進的衛星工具等確定敵人的集群、目標、方向、裝備……，炸彈專家配置炸彈、火力，計算出必要的作戰方式，其按授權許可度，用通信呼喚炮火，完全消減了敵人。美軍作戰小組的授權是以作戰規模來定位的，例如：5000萬美元，在授權范圍內，后方根據前方命令就及時提供炮火支援。

軍事學術界有一個說法：第二次世界大戰的機械化戰場是師長的戰場；20世紀80年代的空地一體化戰場是營長的戰場；21世紀的信息化戰場是以士官為主的班長的戰場。

班長的戰爭，是“讓聽得到炮聲的人來呼喚炮火”的升級版。對于華為來說，班長的戰爭又是什么？任正非親自做了解釋：“班長的戰爭”這個理念應該這么來看，大規模人員作戰很笨重，縮小作戰單位，更加靈活，綜合作戰能力提升了，機關要更綜合，決策人不能更多。讓組織更輕、更靈活，是適應未來社會發展的，也是我們未來組織改革的奮斗目標。

華為正在從以功能為中心轉向以項目為中心，隨著端到端流程建設的成熟，以及100個項目CFO的輸出，“班長的戰爭”將成為可能。

困局未解

2014年廣州代表處運營商業務部合同/PO數一共為6281單，客戶界面簽字蓋章共約8.5萬次；2014年南京代表處運營商業務部合同/PO數一共為3091單，客戶界面簽字蓋章一共41871次。“大量客戶經理的時間和金錢用于為機關為流程去拿證明，消耗不少客戶關系但一點不增值”，“因為簽字蓋章客戶把我們的客戶經理都趕出來了”，“華為簽字蓋章的要求比其他友商都多，客戶拒絕提供”……

機關被炮轟并成了很自然的事！

“后方是為前線服務的，是幫助前方打勝仗的，而不是給前方沖鋒制造障礙的。機關組織不能只負責說NO，卻不對做成生意負責，……機關要主動幫助一線在做成生意的同時去管控風險，而不是逼著一線拿到客戶簽章就覺得自己安全了，……機關如果不能杜絕官僚主義和本位主義，就會制造出‘要證明你媽不是我媽，我媽才是你媽’的無效工作，有時候忙了半天還證明不清楚。”

但是機關也冤！

• 客戶要端到端的解決方案，要一張可以運營的網，這個責任在一線，拉7-8個各產品的專家到一線有什么意義？交付的主體就是一線，自己都搞不清楚怎么和客戶對話？

• 一線人員流動太厲害，經常是一線的人員換來換去，實際網絡的情況是怎么樣的，倒是后方支持的人清楚，一線反而不知道。經常聽到一線說，這個是研發給的，研發要擔責。面對一個事情，研發是看到不全面的，一線要有擔當和研發一起搞定這個事情。

• 一線自己不學習不提高，一味以呼喚炮火名義，壓著研發替代一線現場交付，這怎么算？

• 其實機關一直是遵循讓聽得到炮聲的人呼喚炮火的，也上下通力配合。但一線自我膨脹很大，這個也得承認。

• 一線的炮火更多的是毫無考慮的提不合理的要求，管你什么客觀事實能不能達成，言必稱：必須達成，不行就升級，我不管，必須達成。

• 一線為了呼喚到炮火，動不動就跳躍著升級（不到總裁級別都不好意思說投訴），反正先忽悠下來再說—— 機關看來就是瞎BB！

• 機關煩啊，手上就這幾桿槍，需求猛地竄出來咋辦？

• 不斷死磕，惡性循環，一線不會夸張叫的那就餓死，機關沒有強有力流程管控那就被耗死。

問題在哪？

一、“班長的戰爭”要求從屯兵模式走向精兵模式，指揮權和決策權在區域，BG作為資源中心協助作戰，戰略預備隊作為機動部隊協助作戰。最基本的前提是，一線要精兵化，要具有應對技術的不確定性、客戶需求的不確定性、交易條件的不確定性、交付條件的不確定性等的能力，正規軍不能天天指望雇傭兵來替你打仗。這說明華為“精兵”的金字塔仍然沒有炸開。任正非提出了一個新的作戰隊形，即“主官+職員+專家+新兵”，但其前提是裹挾精兵的喇叭口足夠大，人才擠壓的力量足夠強。

二、華為IPD、LTC、ISC、IFS等流程體系已基本實現端到端打通，但并未真正實現流程和組織的簡化、協同和配合，作戰過程可視化程度這不高。

三、監管必須同步，但說好的“軍事法庭”呢？！

“不能為客戶創造價值的流程是多余流程，不能為客戶創造價值的組織是多余組織，不能為客戶創造價值的人是多余的人，不能為客戶創造價值的動作是多余的動作。”

作者：咔嚓綜合 來源：藍血研究