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當企業大學這只“金鳳凰”給企業發展帶來無窮好處的同時，越來越多的企業在自我思考：我們的培訓中心為什么不是企業大學？能否在現有培訓中心基礎上建立企業大學？ 我們承認，企業大學和培訓中心在建立的戰略基礎上便有很大的不同。但這并不表示企業在建立企業大學時一定要推倒重來。“麻雀變鳳凰”，并非是水中撈月的幻想。讀完本文，相信問題會有一個清晰的答案。 從企業大學的基本特征來看，企業大學并不是傳統培訓中心的簡單升級或強化版，許多本質的區別使二者之間存在著很大差距。但從另一方面來看，某些培訓中心的確具備了企業大學的部分特征。 這意味著對于基礎良好、體系完備的培訓中心，可以通過某些方面的改進或調整直接“晉升”為企業大學。 那么具體哪些培訓中心可以通過變革升級呢？我們認為它和它所屬的企業至少需要滿足下列條件：
若一個企業和它的培訓中心符合上述標準，那么它可以集中精力調整以下十方面，從而順利“升級”為企業大學。
01 完善企業文化
不同企業擁有不同的企業文化。對于啟動企業大學的企業來說，它應該在其企業文化中補充這樣一點：提高企業的全員學習能力至關重要。
企業應該意識到持續學習是企業發展的潛在動力，但不只管理層才需要提升工作技能。提高生產力應該基于每一名員工，企業的學習對象應該由定制的特殊群體轉向全部的員工。同時，致力于提高專業技能的培訓已經遠遠不夠，企業應該將培訓的焦點從僅著眼于提高個體員工工作技能的一次性培訓活動轉向為組織的全體員工學習能力的培養。 此時，工作和學習本質上是一件事，企業大學使傳統組織中忙碌的工人轉變為忙碌的學習者。在培養全員學習能力的過程中，企業應注意使之與企業的經營目標直接相聯以切實地改善員工的工作績效，以期獲得全體員工的認可，并使持續學習成為自主的行為。 企業在改進企業文化以建立企業大學時，還應該意識到對員工進行企業文化和價值觀的培訓恰恰正是企業大學首要的核心課程。企業大學須向企業所有層次的員工（而非僅僅是新員工）反復傳播企業文化、價值觀和愿景。
02 緊密聯系企業戰略
一般而言，傳統的培訓中心更傾向于員工基本技能的培訓，且很有幾分“頭痛醫頭、腳痛醫腳”的色彩，難以看到與組織戰略保持聯系的必要性。而優秀的培訓中心盡管建立了與企業組織戰略的聯系，但這種聯系往往是非直接的、不緊密的：也許在某些方面的培訓內容保持了與組織戰略的聯系，但在某些方面卻喪失了與之的聯系。
這種難以保持一致的聯系使培訓中心對企業效益所產生的影響并不顯著，且很難持續。 企業大學必須改變這一點。企業大學應該保持與組織戰略的直接聯系，通過實踐將學習成果與組織的戰略經營需要聯系起來。企業大學在設立學習項目的出發點通常是由于企業經營問題或者機遇所帶來的戰略轉移，通過學習解決方案來對全員傳播企業戰略思想，從而幫助企業實現其戰略目標。 與組織戰略目標直接相聯帶來的最明顯結果是員工對企業運作行為的認可度和執行力提高，而非培訓中心僅實現對單一工作技能的提高。
03 改變培訓中心的組織架構 一般而言，典型的企業組織由五部分構成：市場開發、產品設計、銷售發行、財政以及執行，企業通常以這五部分為基礎展開組織架構，各功能塊在實行各自的職能又集中在一起工作。 而傳統的培訓中心在組織架構上則僅以產品為基礎，我們發現以產品為基礎建立培訓中心的組織模式，最大優點是形式簡便且易于管理，但缺點更多——冗余責任帶來的費用、企業組織上下難以共享培訓資源、培訓中心與企業的整個組織缺乏一致性。 如果我們能夠意識到，企業大學實際上就似一個企業，其組織架構也應該像健全的企業一樣按照各功能部分為基礎建立，那么企業很快就會看到其收益。在建立企業大學時，企業應該改變原有培訓中心的內部組織架構，使其以市場開發、產品設計、銷售發行、財政以及執行這五大核心部分為基礎建立完整的組織架構，并保證各功能板塊各司其職、良好運作。
這樣的企業大學中，人們將明確各自的角色和職責，他們將從原有培訓中心的通才而變為專家，更致力于其角色下的本職工作。 另外，在企業的整體組織架構中，培訓中心一般被安排在人力資源部下，向人力資源部匯報工作?；顒臃秶蟮钠髽I大學可以改變這點，同企業的各職能部門并列，直接向企業的最高層匯報工作。當然，不同的企業可以依據自身情況來決定企業大學的執行系統。扁平化、柔性的組織更適合建立企業大學且使其直接與組織的不同職能部門進行直接的、有效的協調。
04 重置人員 組織架構的改變決定了企業大學的人員設置不同于培訓中心，同時企業大學對人員的要求也不同于培訓中心。 那企業該如何選擇企業大學中最合適的人才呢？首先要牢記企業的經營戰略，保證企業大學的人員完全具備與企業經營目標直接相聯的商業敏銳性與工作能力；其次，在已經成型的企業大學組織架構中考慮需要建立的職位，細致描述每個職位的性能和工作要求，再以此來甄選最適合的人才。
另外，對企業大學的培訓師資，我們也必須知道他們不再同于培訓中心的原有師資。培訓中心在聘用培訓師資時，多尋求于外部，高薪聘請知名的大學教授或培訓顧問擔任培訓師資，但對企業經營的改進效果并不明顯。企業大學在尋求教學師資時，應該將目光從外部轉向企業內部，讓具有實際經驗的高層管理者或者專家擔任企業大學的教學師資。 企業的管理者和專家具有實際的工作經驗，對企業戰略有較深層次的理解，在開展培訓時更有的放矢、始終保持與組織戰略的聯系；在進行企業文化與價值觀的培訓中，內部培訓師的優勢更加明顯；從財務方面來看，用自己的管理人員做兼職師資則更具有優勢。 當然，外部師資也不能完全摒棄掉，在條件允許的情況下，企業大學應建立內部高層管理者、大學教授和培訓公司顧問聯合組成的教學師資聯盟。
✔從系統來看，企業大學需要擁有以下核心角色：
05 調整培訓對象范圍
傳統培訓中心的培訓對象即便可以取得范圍上的廣泛，卻很難保證實現其效果上的深度。正如我們前面所言，培訓中心只著眼于員工基本技能的提高，提供的多數是一次性的培訓活動，為培訓而培訓，從來沒有將培訓與企業的組織戰略目標相聯系，員工即使獲得基本技能卻未能對企業的戰略產生直接的影響。 企業大學則不然，它將企業培訓的焦點從一次性培訓活動轉向建立持續學習的文化，并著眼于解決實際的運營問題。 試圖建立企業大學的企業，必須拓展其原有培訓中心的服務對象：
橫向來看，深化原有培訓對象的內部員工，不只為關鍵職位上的員工提供培訓，更為企業全員提供有層次的、系統的學習與培訓方案；
縱向上，需要將位于企業價值鏈兩端的供應商和顧客也容納到自己的培訓體系中，保證自己的合作伙伴同樣了解并獲得實現企業戰略目標所需的技能、知識和能力，使其成功地完成各自的工作。 06 改變財務模式
服務對象和運作范圍的界定后，企業應隨之改變或調整原有培訓中心的運營模式。優秀的企業大學通常作為企業的業務單位進行獨立運營，采取自籌資金的模式。 首先，培訓中心必須改變盈利模式，由單純的費用中心（Cost Center）轉變為盈利中心（Profit Center）。實現這一轉變并不容易——利用培訓從企業的內部、合作伙伴和顧客中“賺錢”的這一聲稱，將帶來很大的誤解，甚至被培訓對象拒絕。 但是，我們不妨這樣來解釋“賺錢”的涵義：企業大學需要實現自身的利潤，但實現利潤本身的目的不在于盈利，而更多在于成本平衡。從培訓對象方面來看，培訓成本的分攤使得其在選擇培訓的同時更注重培訓資金投入的回報，這樣帶來的好處在于使得培訓體系更有針對性，也更有效率。
但實現這一點的基礎在于企業大學本身的培訓體系已經能夠充分被培訓對象認可并積極反應，故企業大學也必須持續致力于持續改進其培訓體系以滿足內部和外部客戶的需要。 當然，自籌資金的模式是隨著企業大學的成熟而確定的，同時還與企業大學的服務運作對象和范圍相關。若一個企業大學將自己界定為“全面服務的提供者”，即不僅培訓企業的內部員工與團隊，還培訓外部顧客和供應商，甚至新興市場的潛在客戶，自然應該接受來自業務單位的直接投資，這與其服務范圍相一致。 在企業大學建立初期，應視自身情況而采取適合的籌資模式，并不能一概而論。
07 調整課程重點 基于企業大學在企業戰略運作中的職責，以及服務對象在橫向和縱向的深化，培訓中心必須調整原有的培訓課程體系。 在原有基本技能培訓課程的基礎上，重點必須轉向以下方面：
08 改良運作體系 企業大學最好以市場開發、產品設計、銷售發行、財政以及執行這五大核心部分為基礎建立完整的運作體系。在培訓中心模式下，其運作體系或許已經包括一定程度的獨立運作，特別是在培訓產品的設計和執行上。但是企業大學需要強調的是作為獨立實體，它在運作中與企業內部和外部客戶的聯系。 企業大學的市場同時存在于企業內部和外部，市場開發首要任務是明確客戶具體需求，結合當前的企業戰略以及對企業文化的分析，從而定義企業大學的課程體系設計及培訓計劃。和培訓中心相比，企業大學更需要強調培訓和企業戰略和文化的一致性。 針對既定的課程體系設計，產品設計部門開始進行培訓產品的開發或者采購，產出具體的課程及其價格。接下來，銷售發行部門把具體課程及計劃推廣到相應的培訓對象，以期得到和市場分析相符合的參加確認（Order）。 在財務方面，企業大學主張獨立核算。在培訓對象接受并確認參加培訓之后，需要有相應的付款流程以實現企業大學應收帳款。所以，內部的付款流程或許需要被建立以反映這種流程。
09 改變衡量體系 若想建立企業大學，培訓中心必須調整原有的衡量體系。我們大多數的培訓中心都采用唐納德·科克帕特里克（Donald Kirkpartrick）的四級評估法。 但作為企業大學的衡量系統，僅采用四級評估法遠遠不夠。企業大學最看重的是與企業長遠的組織戰略相聯，并通過持續提高員工的學習能力對之產生最終的影響。所以企業大學在衡量學習與培訓效果時，必須采用能夠表明企業大學對企業的業務經營產生影響的直接指標，通常這些指標是圍繞著企業戰略與各職能部門溝通協商確定的。 企業大學應該衡量培訓的最終產出，而不是培訓的投入。對傳統的培訓中心來講，這是需要扭轉的一點。傳統培訓的結果通常以每個員工每年接受的培訓小時數、接受培訓的員工數，以及培訓投資占收入的比重來衡量。但企業大學必須衡量培訓投資真正對推動企業發展的價值，比如確立一些衡量指標來看企業大學對企業人力資本、對企業內部和外部顧客，以及最終對實現企業經營目標和戰略產生的影響。 當然，不同價值和運作范圍的企業大學的衡量指標并不能高度定制化，但我們在研究中發現至少以下十個指標在優秀的企業大學中經常被使用：
另外30％企業大學在衡量體系中采用平衡計分卡（Balanced Score Card）。
10 建立全新的溝通機制 溝通是決定培訓中心成功“升級”為企業大學的最主要因素。事實上，我們的員工很少能夠理解企業大學的價值，他們不明白企業為什么有現成的培訓中心還要去特意創立企業大學，他們難以理解企業大學對組織戰略、甚至對他們自己究竟意味著什么…… 惟有溝通、溝通、再溝通能夠解決這一切。不僅傳達企業大學的價值和意義，還要解答所有人關于企業大學的所有疑惑。 企業必須反復地、以多種不同的方式告訴企業大學的內部顧客和外部利益相關者：
只有當疑惑被完全解除時，企業大學才能夠發揮真正的價值。 事實證明，鼓舞人心，可信的愿景將使企業大學的溝通進行得更順利。企業在啟動企業大學初期必須為其規劃出闡明發展方向、鮮明描繪成功的愿景，并隨著發展不斷調整和完善。 通過以上十個方面，我們可以從橫向上對如何將培訓中心變革為企業大學有一個基本的了解。而且，這十個方面也是企業在將培訓中心升級為企業大學過程中的核心行為。
◇ ◇ ◇ 那么，從縱向來講，當啟動這個變革過程時，企業應該遵循什么樣的流程呢？ 以下我們將詳細描述由培訓中心建立企業大學的典型步驟。 由于企業大學的建立是為企業全員服務的，所以在變革開始之前，首先要得到企業大部分員工的認可。更重要的是，因為從培訓中心升級到企業大學是一種自上而下的改革，高層的認可、支持和授權便絕對重要。高層必須充分認識到變革的重要性，從而在整個過程中給予充分支持。只有企業擁有良好的政治氣候，變革帶來的陣痛才能被充分理解并接受。 第一步：目標定義階段
根據企業大學的要素，定義培訓中心變革的目標，明確企業大學的組織結構，決定企業大學成立的時間表。企業大學升級項目小組在此時建立，并得到高層授權。
第二步：現狀評估階段
企業應該建立評估小組，根據企業大學的主要核心要素對現有的培訓中心進行評估。評估小組至少由以下職能部門的人員組成：高層代表、人力資源部門、現培訓中心人員、企業各個部門接受培訓各層員工代表。 必要時也可以請專業的培訓體系評估機構提供咨詢服務。評估的目標是對現有培訓中心的各個方面進行充分了解。并結合最初定義的企業大學目標，進行各要素的差距分析。 第三步：制定行動計劃
根據差距分析的結果，企業需要建立項目小組，具體定義對于每個方面差距的改進或變革內容，并建立符合已定義時間表的行動計劃及具體負責人。
第四步：計劃執行階段
在行動計劃定案之后，各個行動小組便開始根據計劃的流程進行各個要素的變革。企業高層或項目負責人必須制定監督機制和監督小組，監督各個要素的完成情況。由于從培訓中心到企業大學的改進是一個較為長期的過程，在具體的運作中，現實情況有可能和計劃產生偏離。 一般來說，在一些關鍵的時間點上，監督小組需要評估之前的成績和風險，并且對行為完成情況進行詳細的檢查，以保證改進被正確，適時地執行。
第五步：試運行階段
當各個要素的變革都完成以后，企業大學應該已經有了一個完整的架構。但因為企業大學是面向企業全員的，它的成立和運作必將對企業全員產生影響。于是，在企業大學正式開始運作之前，小范圍的試運行是必要的。 這樣的試運行一般來說選擇一個部門，或者一個業務集團進行。基本的要求是這個實體必須擁有各個層次和職能的員工，以期能夠最大限度的檢查企業大學運行情況。在試運行過程中，大量的經驗和錯誤會被發現。針對錯誤，必須及時執行改進。 第六步：最終項目評估 在一段時間的試運行后，監督小組和評估小組需要對整個變革的結果進行充分和詳細的檢查和評估。原先的計劃和實現的結果會被進行比較，以檢查有無遺漏或者達不到要求的要素。 這里最終項目評估的預期是能夠證明從培訓中心到企業大學的變革目標已經達成。所以，之前多次的預評估是必要的。另外，最終評估結果需要得到企業高層的認可。 第七步：企業大學運作
完成了最終的評估，企業大學便可以向企業全員開放了。當然，改進是無止境的，一個成功的企業大學內部必定存在某種監督和周期性檢查體制已實現持續改進。
現在，和團隊一起慶祝勝利吧！經過艱苦卓絕的努力，企業的培訓中心成功升級為企業大學。在今后的企業發展中，它將對企業的戰略發展起著越來越重要的作用。 |