文｜雷軍    來源｜雷軍（ID：leijunxiaomi）

近日，我在主題為“互聯網+與中國制造升級”的CEO研討會上，分享了小米的商業模式、價值觀，小米在過去遇到了哪些困難，以及在今年如何成功實現了逆轉。圍繞小米模式，陳東升、張維迎、閻焱、汪潮涌、俞渝、張樹新、王興等理事跟我進行了深度的交流，大家討論地非常熱烈，會后我還帶大家參觀了小米之家。

由于我當時介紹解讀的時間比較長，下面節選一部分內容跟大家分享。

大家對小米存在一些認知差異，主要因為小米屬于新物種，有著前所未有的新商業模式結構，所以在不夠了解小米的時候很容易誤解。比如，小米創業初期很成功，大家就覺得小米模式是王道，互聯網思維就是厲害，后來小米遇到困難，大家又覺得小米模式不行，互聯網思維是忽悠。實際上，互聯網思維是源自互聯網精神的思維，但不是只有互聯網才適用，它的本質是透明和高效?；ヂ摼W是0，實業是1，如果實業立不住，再多的互聯網思維也沒有用。

7月份，當我們二季度的業績逆轉后，我們在高管戰略研討會上做了研討總結，核心內容就是PPT上的這四個問題。

小米創業之初，僅僅兩年半時間，為什么能夠從零做到中國第一？

我們今天回想一下，2010年一個小創業公司拿著三千萬人民幣做手機，進入了全球競爭最激烈的行業。這個行業競爭有多激烈呢？國際手機市場上，其實只有兩大玩家，一家叫蘋果、一家叫三星，你們再想想哪個行業只有兩大玩家。在中國市場上，我們入場時有300家，到現在活下來只有20多家，其中前幾家我認為基本上能活下來，后面10多家還在搶奪生存權。這是全球競爭最激烈的領域。在這么激烈競爭的領域，一個從零開始的創業公司只用兩年半干到第一名，到今天我自己都覺得匪夷所思。但是奇跡發生了，為什么？

創辦小米是在我賣掉了卓越、金山成功上市、退休了三四年之后，在我40歲的時候決定干的事情。小米想干什么事情呢？我想為中國解決點實際困難，這個實際困難就是當時的國貨不夠好、價格很貴，很多人就去國外買買買。

過去兩年，小米到底遇到什么困難？

過去兩年外界輿論幾乎一邊倒的覺得我們不行了，那么我們究竟遇到了什么問題？如果不搞清楚我們自身的問題，其實很容易亂決策，尤其是企業遇到壓力的時候。我跟一些企業家交流的時候說到四個字：守正出奇。遇到問題的時候，大家希望用奇招來逆轉，這是錯的。遇到困難一定是某個基本功出了問題，守正比出奇更重要。其實企業都是被自己擊敗的，只有當你守正了，立住之后至多是好一點差一點，然后你再想奇招怎么勝出。尤其是大規模的企業，像小米現在一千多億的營業額、一萬多人的時候，守正非常重要。

我們今年一季度的出貨量是1362萬臺，去年幾個季度的數字都不好，全球出貨量跌出了前五，負面報道很多，甚至今年年初的時候，還有一個評論說“世界沒有任何一家手機公司銷售下滑后，能夠成功逆轉的，小米前途堪憂。” 為什么手機銷量下滑以后很難逆轉？因為這是供應鏈全球高度整合的行業，而且上游也是高度壟斷，技術迭代又非常快，你的成功是需要很多合作伙伴共同努力才能達成的。如果大家不看好你就意味著投到給你的支持就減少，就會一步一步滑向深淵。

我們遇到了什么困難呢？第一個困難，線上市場遭遇惡性競爭。當我們450億美金估值出來以后，所有人都覺得他也能干，只要燒錢就行了。所以在過去兩年時間里，一些同行在手機市場賠的錢是天文數字。

第二個困難，我們專注線上，但錯過了縣鄉市場的線下換機潮。小米整個商業模式就是為了高品質、高性價比。高性價比是效率革命，要提高效率在當時的市場情況下只有電商能夠完成小米要的效率。所以我們在過去幾年里面專注于電商，但是有一個天大的缺陷，電商只占商品零售總額的10%，到今天為止90%的人買東西還是在線下買，也就是說就算線上100%是你的，你也只有10%的市場。在過去幾年中小米面臨的最大問題是戰略如何升級、如何才能勝出，所以我們最痛苦的是如何高效率做線下。

手機行業普遍定價是成本價的2-2.5倍，就是你需要花很多錢才能做的動線下市場。原來我們做電商接近零毛利就可以做，今天做線下的時候定價結構就有問題，我要成本價做電商的同時，又要加100%的價錢做線下，就開始左右手互博、人格扭曲。所以過去兩年我們都在進行戰略突圍，要么就甘于做一個還算不錯的手機電商公司，要么想辦法提高整個中國零售業的效率，就要有像當年沃爾瑪、Costco創辦時一樣的決心來改變中國的商業業態。

第三個困難，高速成長帶來的管理挑戰。各位想一想，一個公司從十幾個人長到超過一萬人，天吶，到處漏水。關于我們做的生意我一再講是“海鮮”生意，半天就要搞定，否則下午就臭了。上次我們小米CFO周受資說，有一個手機公司老板跟他講我們做的是“冰塊”生意，拿出去太陽一曬就沒了。我們的生意很復雜，而且涉及到巨大的現金流、庫存和非常長的周期：訂貨需要提前4個月，庫存周轉要求很高。在這種情況下快速成長的公司稍有不慎就是萬丈深淵。

其實就是上述三個問題，我覺得這三個問題中最要命的是第二個：商業模式能不能突破？

三、今天的小米為什么能夠成功逆轉？

我們是怎么解決剛才提到的三大困難呢？其實在去年年初小米的全員動員會就提了兩個字：補課。我覺得要認識到之前我們的第一還很虛，我們還沒有真正與之相襯的實力，我們要放下架子從零開始創業，缺啥補啥，對標行業領先者，保持謙卑的心態。我們就只提了補課，銷量都不在我們的計劃當中，堅持補好課，基礎能力上來，還能不贏嗎？關鍵是練好基本功。

補課

這個課具體怎么補？第一、組織結構對標，每個行業都有行業的規律。行業中領先的公司在一次次組織優化里面都找到了最優解，我們要尊重行業規律，向同行學習。

在業務管理上，最核心的是意識到手機工業的復雜度，需要產供銷一體化。我們在手機部、供應鏈、小米網銷售團隊分別組建專門的參謀規劃協調部門，一年里從0開始建立起超過100人的協同團隊。就是這100個人在幫我協調整個龐大的產供銷體系聯合作戰。

在幾種能力具備了以后，我今年提了三大命題。我們面臨的問題有300個，我說300個解決不了，我們要以創新、質量和交付三個命題為龍頭來解決問題。對手機業務來說，質量是生命線，我們是靠質量在中國成為第一的，我們也是靠質量消滅了所有山寨機，但是今年的問題是對手不是山寨機了，我們的對手是中國企業里面最牛X的公司，問題是怎么能在質量上全面超過他們？

今年年初，我親自牽頭質量委員會，經過十多次專項會議的討論，制定了翔實的質量行動綱要，并組建質量辦公室專門督辦。我們的目標是用品質的鐵拳贏得市場。

當然，我在今年年初講最壞的時候已經過去了，很快第二季度就立竿見影，我們第二季度出貨2316萬部，環比增長70%，重返世界前五?，F在看來，業績回來的速度比我們想象要快很多，我覺得它是我們過去一年半夯實基礎、苦練內功的必然結果，所以我們又創造了一個奇跡，基本實現逆轉。我認為逆轉的核心是分清楚了優勢和劣勢，重點抓住劣勢，放棄了KPI和銷量，全力夯實基礎，保證公司健康運營。

我覺得小米之所以能夠逆轉，還有一個關鍵原因是在于創新，因為不創新是逆轉不了的，我們在創新方面做了哪些事情呢？首先說一個結果，就是我們在最困難的時候，今年年初Boston Consulting Group（波士頓咨詢公司）發布的世界創新50強報告中，有兩家中國公司入選，小米在35位。FAST COMPANY（快雜志）全球最具創新力的公司排名榜上，有6家中國公司入選，小米排在13位。

核心技術創新

什么是核心結束創新？舉個例子，我們去年在全球發布了全面屏手機小米MIX，驚艷了全球。這款全陶瓷機身的手機屏占比達到了91.3%。我們把這種新手機設計形態命名為“全面屏”。現在包括今年的三星Galaxy S8、9月份即將發布的iPhone8，大家都跟進了這種設計，整個行業都接受了“全面屏手機”這種定義。我們站到世界的巔峰，引領了整個技術的潮流。

接著再講在相機上面的投入，小米6被用戶高度認可的是：變焦雙攝、拍人更美，我們在變焦雙攝上比同行旗艦機要好很多，我們找了一個公證處，認真做了小米6和另外兩款同行旗艦手機的盲測，有63%的人覺得小米的手機好。其實不光是屏幕，我們孩子啊包括芯片在內的一系列核心元器件方面招攬人才組建業內頂尖團隊，投入巨大，下了苦功夫，實現了大量核心技術創新。

截至目前，小米已獲得授權專利4806件，其中一半是國際專利。去年我們申請了7071件專利，獲得了2895項專利。在支撐產品技術創新不斷涌現的同時，這些專利儲備也為我們未來進軍歐美市場打下了良好的基礎。

商業模式創新

理解商業模式創新的本質題眼是“小米是一家什么樣的公司”。以前很多人問過我小米的商業模式是什么，我很難一句話說清楚，后來我終于想明白了，因為我們是一個新物種，所以你沒有辦法定義這家公司是什么。我最近把它簡單總結成一句話：小米是手機公司，也是移動互聯網公司，更是新零售公司。我們在移動互聯網領域做了不少事情，也到了很大規模，今年收入也是過百億的。而很多還沒意識到小米另外的價值：我們從一家電商平臺公司已經進化到新零售平臺。

看了這張圖，就更能理解小米所有的戰略。小米手機做得好，帶動了小米網的銷售，小米網做起來以后，又銷售了更多的手機給用戶，然后在小米手機里預置了小米商城APP又再次拉動了銷售，簡單講就是爆品推動平臺，平臺又推動爆品，是一種良性互動的模式。

接著我們更大的戰略突破是做了小米之家。小米之家是具備電商效率的線下零售店，每平方米的坪效是27萬人民幣，目前排在世界第二。我認為是小米在過去兩年巨大的創新，就是可以用電商成本做線下零售店！

買手機是一個低頻的行為，廠商打了大量的廣告說服用戶兩年買一次，兩年以后又需要再打大量的廣告。那怎么解決這個問題呢？它需要產品組合，我們為此發明了硬件生態鏈的打法，豐富完善產品組合，用一兩百個產品黏住用戶。

我們的哲學和所有的公司不一樣。我努力的目標就是做最優質的產品，賣的越來越便宜，這是我七年前做小米，能讓我自己激動的偉大的夢想。    

這個模型的缺點是什么呢？太復雜，這個人要懂硬件、軟件、IOT、零售等等，幾乎是個“全能型”的模型，這對整個團隊的要求非常高，執行難度非常大。全球有哪家公司又能做平臺、又能做硬件產品、還能干互聯網？寥寥無幾。小米模式本身有著非常大的難度，在每一個緯度上都有世界級的競爭對手，你還必須勝出。

這是我們總結的小米模式圖，我們叫旋風圖，從圖上可以清楚看出小米的各個業務都是環環相扣，循序漸進，持續升維。

我們最早先建起了小米社區，聚集了一批手機發燒友。隨后做了MIUI操作系統，MIUI發布之后我們又做了手機，然后做了小米網電商。電商成功后馬上以巨大的決心做了云服務和大數據，然后馬上滲透電視和路由器。其實電視也是我們最早準備做的，只是我們對產品要求太嚴苛，發布晚了幾個月。做路由器是想做智能家居的中心，接著做了全網電商、互娛、生態鏈、小米之家、互聯網金融和有品商城（原名叫“米家有品”）。有品商城是以眾籌篩選為主的全網精品電商平臺，目前規模也已經很大了。我們定義有品商城要有2萬個SKU、小米商城有2000個SKU、小米之家有200個SKU。

小米的核心競爭力到底是什么？

我在小米內部反復講的話有這么幾句：第一是米粉文化，就是和用戶交朋友。其實和用戶做朋友是件挺難的事。很多人永遠想的marketing方法都是怎么把東西更貴地賣給消費者，這樣的用戶都是敵人怎么會是朋友？把他口袋里面的錢放到你的口袋就是“搶”。所以怎么樣能和用戶交朋友，是我們所有業務展開的基礎。第二做感動人心、價格厚道的好產品。第三是鐵人三項，就是三項基本功：硬件+新零售+互聯網，第四是實業+投資，用生態鏈完善產品組合。

小米生態鏈部門加上小米公司自己的投資部一共投資了200多家公司，覆蓋面可能遠超大家的想象。我的觀點是自己能不干的就不干，因為我們的業務極為復雜，永遠要強調專注、簡單。

我們生態鏈業務發展的歷程可以比喻為“大船到艦隊”。2014年初聯合創始人劉德帶著十幾個人建立了生態鏈部門，陸續做了各種產品?，F在手環做到了世界第一，空氣凈化器去年是中國第一，實際上也是世界第一。平衡車是世界第一，充電寶是世界第一，掃地機器人也是世界第一。

整個公司獲得了145多項工業設計大獎，包括小米手機、電視、盒子、音箱在內。我認為好產品也是要好在設計，在我們8個創始人里面，劉德是Art Center college of Design畢業的，之前擔任過北京科技大學工業設計系主任。我在組建小米的時候，認為中國產品要改變設計，以前大家認為品質是功能上的品質，其實感受上的品質也很重要。各位去了小米之家，就知道今天中國制造業設計出來的東西都是世界頂級的，每天都吸引了很多外國人來我們小米之家“海淘”。

小米之家從去年2月份開了第一家，到今年8月份開了156家。目前開一家火一家 ，坪效非常驚人，僅次于蘋果，居世界第二。我們是用和用戶交朋友這種理念持續地去思考如何提高效率，如何讓用戶有更好的購物體驗。

周末去小米之家，每家都是人山人海。大家覺得零售業不行，其實是傳統零售業不行，要想在零售業領域大有可為，關鍵是達到電商效率，并且與傳統的零售業在展示和體驗上的優勢相結合。

我們小米之家的目標是三年開到1000家，五年內營業收入力爭破700億。目前一家店平均200個平方米，平均營業額在6500萬到7000萬之間。

怎么能在短短一年多時間就做出這樣的業績呢？我覺得關鍵是小米的價值觀。第一是和用戶交朋友。你把用戶當成朋友，你想對待朋友應該是給到什么樣的價錢、什么樣的服務。第二要有合適的產品組合。第三堅持高品質、高性價比。當高品質、高性價比植入消費者的印象以后，用戶覺得在小米買什么東西都不是要錢的，現在小米之家都是像超市一樣擺著筐的，很多人都是拿著筐買東西。

小米模式的核心是獲取用戶的信任。我的觀念是把產品做好做便宜，讓用戶不要思考，買東西的時候不看價錢，這樣的銷售效率才能做到最高。如果用戶要是說你有的毛利高、有的毛利低，要去挑，這就是普通商場的做法。在我們這里買任何東西都不需要挑，任何東西都是超值的。如果小米做到了這件事，小米的商業模式就是第一的，就是頂級信譽！其實美國的Costco做到了這一點。我們有很多朋友，他們在Costco買東西是不看價錢的。我們想一想如果做生意，用戶不看價錢這意味著什么？我認為這是經商的最高境界。你要把生意做到用戶不需要看價錢，這是用戶對你的信任，這就是商業上最大的成功。