第一個層次：

初級管理者的Manager Skill

一個初級管理者必須學會三件事：

這個課程是怎么來的呢？

馬云說，日本的武士道為什么這么厲害？因為他們在學武時依靠的是嚴格的訓練。一個樁在這里，師傅讓你先用這個姿勢砍一萬刀，再來講你的功力有沒有提升。然后師父再教你第二刀，接著再砍一萬刀。

這叫“訓練”，然后就出現了很多牛逼的人。

我們的管理也是一樣的。組織發展就是要告訴初級管理者最應該練習哪些招式。我們需要去觀察公司里主管、經理這樣層級的初級管理者，把他一天、一個月全部干的事兒都記錄下來，再分析這里需要什么樣的能力。

我花了一個月時間調研了一百個經理和主管，把他們每天、每周、每個月干的事兒從開早會開始全部寫下來。實際上，初級管理者需要150個技能才能把這份工作干好，但不可能要求每個人都做到。

最后我們提煉出了他必須具備的三個核心能力，開發成為公司的必修課。這三門課每門兩天，一共六天。員工在晉升到主管和經理之后，這些課必須要通關。

第二個層次：

中級管理者的Manager Development

高級經理和總監必須學會三件事：

當做到高級經理和總監（阿里M3-M4）這層以后，你應該有了一定的管理經驗。這時候我們需要幫你做總結，所以開發了第二堂標準的必修課：聞味道、揪頭發、照鏡子。

1. 聞味道：觀察員工情緒，從中找到正面負面的信息

CEO們肯定有經驗，今天走進辦公室轉一圈，你肯定知道哪些人對、哪些人不對，哪個團隊好、哪個團隊不好。你是有感覺的。

在阿里內部，這來自馬云的管理天賦。他每次出差一個月回來，第一件事就是把公司五個樓全部跑遍，從一樓跑到十樓。跑完以后跟各個總裁說這個部門不行那個部門不行，這里有問題那里有問題，所有人都傻掉了，老板連一個問題都沒問過。

從我個人來說，我在帶管理者時就是一個標準動作：每天進辦公室第一件事不要坐在位子上，半個小時去外面轉。你看到你的員工是不是用最快的速度激情飽滿地投入到工作，你去旁聽每個早會開得對不對，你去觀察每個人臉上的笑容、眼睛里的光亮。

看了這些，你就能把團隊的業績和問題對起來，你就知道這個團隊缺了點什么。我也很忙，但回到辦公室一聞就知道哪個部分不行。你練得多了，一看就知道味道對不對，當你識別到問題時就需要跟他去聊一聊。

如果學會了“聞味道”，你的管理就開始有點境界了。

2. 揪頭發——要把自己抬高一個級別，不要只顧自己

作為管理者，有的時候你會不理解老板的意思。

“揪頭發”的意思是，當你有疑問的時候，一定要把自己抬高一個級別。比如你是總監，最好就把你的位置移到VP（副總裁）層次上。你想，假如我是這個VP，我該怎么做？你這時會發現一切豁然開朗。

為什么說到了總監以后特別重要的是往上拔一層的能力？為什么需要你站在老板的角度思考問題？因為只有這樣，你才會有跟平行部門合作的可能性。否則每個人都在自己的地盤上轉悠，這樣是不可能跟別人合作的。

3. 照鏡子——通過觀察團隊和上下級來觀照自己

CEO們，你們有沒有發現你直接管的團隊有時候挺爛的？

有個關于蘇東坡的故事，蘇東坡回家說人不好，蘇小妹說“你看別人是坨屎，你就是坨屎，你看別人是朵花，你就是朵花。” 

團隊所有的狀態就是你的鏡子，你一定和你的團隊是一模一樣的。請不要逃避，你看到的問題其實就是你的問題，當你發現你對團隊各種不滿意時，你一定是這樣子的。

另外一個“照鏡子”的理論是，猴子屁股理論。當我們不斷往上升級時，往下看都是笑臉，往上看都是屁股。我們做總監時都是夾心餅干，我們向上仰望時，老板往往是給我屁股看。當你往下看時一片都是笑容，因為那都是你的下屬。

當你有一天做到總監時，我們會提醒每個人：

為什么要把這一課放進去，因為管理者做到了總監會有很多困擾。

比如說他不能定公司的戰略方向，他認為這個東西是不對的，他還得對上級笑臉相迎。他要對他的團隊講，你們好棒啊，我們必須要這么干，這時候他會有很多糾結和痛苦，這就是“照鏡子”的事情。

你要有強壯的心態，這讓你在通往高管的路上不會死得那么快。老板有什么了不起的嘛，老板上面都有老板的。

第三個層次：

高級管理者的Leadership

學員是從高級總監到總裁以及馬云下面的CXO（首席XX官）。課程設置上，一部分必修課，一部分選修課。所有課程為期一年必須修完，如果考試不及格、或者修不完，就不可以晉升。

選修課的目的主要是“開天眼”，讓你參觀全球最好的企業，參觀回來之后必須要落地。比如阿里巴巴的生態思維就是從2006年參觀了蒙牛而來的。我們發現，一個年產30萬的養殖戶都可以做生態，我們為什么不可以做生態？所以，2007年我們提出，整個阿里巴巴集團是一個生態公司。

高級領導的三門必修課：文化、戰略和組織能力。

這三個是你作為高級領導必須要學會的。

上面講的是從高管到中層管理者到基層管理者的一個訓練體系，也是阿里集團最核心的三門管理課。最后，我們講講阿里在集團層面每年要做的事兒，讓大家了解大集團的策略制定。

阿里巴巴集團每年的三個會：業務戰略會、財務會、人才盤點會。

財務戰略和HR戰略都是根據業務戰略來的。集團的戰略會，主要會定下來明年要做哪幾件事？優先級是什么？這是所有核心。每個分公司總裁+HRVP（人力資源副總裁）+集團總裁全部參與。在這個戰略會上，統一目標以后再經過董事會審批。

財務會是用來做什么的？比如，今年集團開出來10個事情，都要干，但財務未必是一定能夠支持的。所以這里我們會用財務再過一遍預算，知道哪些事兒可以干、哪些事兒暫時不干，因為彈藥總是要集中打的。

然后我們會開人才盤點會（talent review）。每個分公司總裁一把手帶著他的HR一把手跟集團匯報他手下每一個管理者的情況。你必須對每個人如數家珍，如果你數不出來，說明你的管理是不夠格的。

最后在年底時整個集團會出一個報告，對各個分公司做三個打分：

這個排名會公布在阿里集團內網上。每個員工都會看到今年我在公司排到了第幾。這跟創業公司的事業部排名是一樣的。

當你以最牛逼的激勵制度激勵大家的時候，反過來你要用最強硬的考核制度去平衡管理。物質文明和精神文明兩手抓，兩手都要硬。

比如，阿里的高級總裁到總裁，每年做末位排名，硬性淘汰一定的比例。再比如，后來我們進行了分公司的拆分，讓人人都是股東；再后來淘寶內部搞創業，創業者可以從經理直接升VP（副總裁），自己承包項目，做內部孵化平臺。

這事兒聽起來覺得很簡單，你們去做做看？去干掉一個手握重權的副總，太難了吧？所以，請問問自己，我的公司有沒有好的組織結構制度？

在人才盤點的結果出來后，阿里集團每年年底內部會公布三個東西：

我認為這些是在集團中最重要的三個事情（戰略會、財務會、人才盤點會）。

作者：張麗俊