消費者已經(jīng)逐漸變成協(xié)同者，技術本身的力量，有時甚至不如用戶協(xié)同帶來的巨大力量。所以克萊·舍基說：不要高估數(shù)據(jù)的力量，不要低估用戶的力量。

就像我們現(xiàn)在都用社交媒體交流，新技術時代，人們都可以使用新的工具。我想分享的是：作為企業(yè)，作為組織，你要弄清楚這種新工具給你帶來的變化。

人們正在從消費者變成協(xié)同者，那么企業(yè)如何利用這種變化，而不是簡單被顛覆？

比如，社交媒體對人們的行為改變太大了，在社交媒體工具在手上，我們往往會做一些意料不到的事情。這些社交媒體的出現(xiàn)，使我們擁有極大范圍內(nèi)雙向和多向溝通協(xié)同的能力。

以前的組織形態(tài)就是上層決策、拍板，下面的人去執(zhí)行。但是現(xiàn)在，很多人是積極的參與者，他們不只購買消費產(chǎn)品，而且還進行交流。

他們不為你打工，他們跳出內(nèi)部管理的層級機構，非常自由，還可以互相協(xié)調(diào)，那么，這就是一種新的組織結構的變化。

新組織結構的變化，會導致一些業(yè)務發(fā)生轉變，比如美國的唱片行業(yè)。

在上世紀90年代，美國的唱片行業(yè)是非常賺錢的，他們每天都要頭疼做各種各樣的投資。就像市場上所有的業(yè)務一樣，他們一邊提高價格，一邊降低成本。

后來，出現(xiàn)了一家音樂文件共享軟件公司叫Napster，利用這個軟件，用戶把CD唱片插到電腦上，就可以把音樂轉化成MP3，與其他人分享，使用者還可以下載這些音樂。

于是，短短幾個月的時間，Napster就集聚了成千上萬個用戶。這對傳統(tǒng)行業(yè)是一個巨大的顛覆，唱片公司非常討厭這種做法，因為這種下載拷貝沒有花任何成本，也非常方便，唱片行業(yè)會因此遭遇巨大危機。

于是Napster被唱片公司告上法庭。一年半之后，Napster敗訴，于是有關Napster的一切都被迫下架，人們再也無法使用它來享受音樂了。

唱片公司非常高興，覺得一切又盡在掌握中，又可以一統(tǒng)天下了。他們繼續(xù)回去賣高價格和低成本的唱片。

但是，后面發(fā)生了Napster這類軟件公司的井噴現(xiàn)象，各式各樣的Napster像雨后春筍般層出不窮，它們都建立這個分享的理念基礎上。因為人們都有這個愿望，分享和使用音樂。

所以唱片公司雖然獲勝了，但還是出現(xiàn)了失控，Napster這類軟件所代表的技術勝利了。

人們都知道，唱片公司到錄音棚錄制的時候，只有三首左右的歌屬于精華部分，其它歌曲都是填充，但是都一并把所有歌曲放在CD里。買了一張CD，其實最后只買了三首好歌。

Napster的模式讓很多人認為，CD是很愚蠢的產(chǎn)品，一旦人們產(chǎn)生了這樣的意識，就回不了頭了。

一旦很多公司看到這種趨勢，不管是潘多拉音樂盒還是iPod ，這些組織看到用戶到底需要什么，那么唱片公司就不可能改變了。  

技術改變了音樂產(chǎn)業(yè)的格局。這是一個社會的變革，社會變革和技術革新一向是一同到來，當人們了解到這個新需求的時候，整個行業(yè)都變了。

人們經(jīng)常低估自己的價值。

早期的因特網(wǎng)非常小，可以用一張紙畫出所有的機器，但它依然是互聯(lián)網(wǎng)。當時的計算機很大，它的處理能力比我們的手機小得多。

互聯(lián)網(wǎng)剛建立的時候，人們不知道怎么使用它，他們問自己：“我們現(xiàn)在有了網(wǎng)絡，要創(chuàng)建什么樣的工具？”

當時第一個想到的是人們想用其它電腦的資源，所以，出現(xiàn)了第一個程序就是幫助人們連接到其它電腦；第二個想法是用戶想要接觸到其它電腦里面計算機的文件，所以，出現(xiàn)了新的連接技術。

當人們了解這樣的做法不一定那么順利和成功，而且在別的計算機里的東西，不一定對自己有用，而后就又發(fā)明了電子郵件。

電子郵件的出現(xiàn)不在原來計劃之中，但是因特網(wǎng)的流量70%被用在這里，結果，早期最有價值的東西不是存儲和處理器，而是它的使用者。

他們想到電子網(wǎng)絡應用的時候，每次都是想到接觸到其它的數(shù)據(jù)、其它的人、其它人的東西，隨著時間的推移，這點變得越來越重要，這樣的情況今天還在持續(xù)。

隨著互聯(lián)網(wǎng)的擴張，搜索、電子商務、微博、微信等等這些應用都在改變?nèi)说男袨椤Ｈ藗儠吹剑@些工具、技術確實在改變?nèi)说男袨椤２灰^高地估計數(shù)據(jù)的價值，不要低估使用者的價值。

差不多十多年以前，CVS是美國地方的一個藥店連鎖，他們要開始銷售一種一次性的錄像機，每臺費用折合人民幣不到200元。

所謂一次性的，就是租，這種攝像機可以拍錄像，CVS可以把圖像導出來，刻盤給你，然后再次回收，再賣給其他人用。這樣的營銷行為可以降低每個單獨使用者的成本，所以售賣價格低。

這個商業(yè)模式的問題在于用戶本身，一旦有人拿回家能夠自己打開設備，把內(nèi)容導出來的話，大家會互相合作，其它人也會很快就知道了破解的方法。

CVS公司說用戶不能這樣做，用戶不能擁有機器，如果他們不拿回來，公司就虧錢了。CVS希望告訴別人，買完之后要還回來。

但是人們不會去買不屬于他們的東西，所以教育活動沒有奏效，CVS業(yè)務一下子崩潰了。

作為一家企業(yè)組織，它低估了協(xié)同的作用以及給自己業(yè)務所帶來的破壞性。

CVS并不做硬件，硬件由其它公司做，他們只是給想法，讓別人去生產(chǎn)。這個市場問題，生產(chǎn)商并沒有覺得是自己遇到了，生產(chǎn)商想：“為什么我們不自己生產(chǎn)，然后賣給消費者？”

于是出現(xiàn)了Flip這樣的攝像機，這不僅是最成功的攝像產(chǎn)品，而且是在手機出現(xiàn)前的唯一一件錄像產(chǎn)品。

同樣一個東西，F(xiàn)lip公司靠它賺錢，帶來了新的市場，CVS因為它一敗涂地。

你想要改變消費者的想法，還不如改變自己的習慣和想法。傾聽消費者心聲，知道消費者希望做什么，這樣的決策和策略對組織會起到良好的效果。