鄭州瑞信企業管理咨詢有限公司
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很多部門管理者在對人進行管理的時候，往往只對下屬強調你要做事情，你要有工作積極性，這是我們傳統的人力資源管理觀。更次一點的，至于下屬做不做事情，“革命”全憑自覺，工作全憑良心，你愛干不干，幾乎沒有對人的主動管理。人上班，猶如“放羊”。而現代人力資源管理，它強調把人引導到有大局觀念這個層面上來。大局觀念是什么?必須主動作為，而且工作到位。任何一個人所做的事情必須為總體目標服務!而不是各自為陣。比如說，企業2015年要完成5個億，那么你財務部門，人力資源部門，生產部門，行政部門，無論什么部門，大家都得回答清楚我要做什么、做出什么結果，才能對5個億的實現有幫助。如果所做的事情對總體目標的實現沒有貢獻，你做這件事情有何意義?一個部門也好，一個人也罷，如果只會埋頭拉車，但不會在適當的時候抬頭看路，明辨方向要往哪里走，走錯了路，企業要花多少成本為你的錯誤行動買單?如果完全市場化的企業，假設一幫人都這么干，不要兩下，這個企業就衰亡了。 至于學校，我是這么理解的，學生就好比我們雕琢出的一個產品，每個學生走向社會，若這個產品好，則造福社會，造福企業;如果這個產品假冒偽劣，那么多少單位多少企業，會因為這個偽劣產品，由此跟著受害啊!若把學生比喻成產品，我們學校所有部門的工作都要聚焦在如何雕琢出一個好的產品上來，都得思考：我這樣做是否有助于雕琢出一個成功的產品，雕琢出一個被社會廣泛接納的好的產品。如果我們的著力點都能聚焦到這個層面上來，那我們的工作就有一個基本的指向了，這個指向，我認為就是一個大局觀。 所以，管理干部要帶一幫人干活，包括我們自身要做任何一件事，一定要保證將事情做正確。不能蠻干，瞎干，一定要智慧的、有策略地干，圍繞大局去干。這就是人力資源管理為戰略服務的理念。 2--“系統平臺”是立足點 人力資源管理若割裂運作，比如培訓僅搞培訓的事，考核僅搞考核的事，工資設計僅搞工資設計的事，人力資源管理是不可能成功的。人力資源管理要成功，從設計這個角度而言，一要能系統設計，二要有平臺思維。什么叫系統設計?比如績效考核。搞考核為什么?它有兩個目的，一個目的是驅動關鍵任務的實現;一個目的是幫助人的成長。既然考核要能驅動關鍵任務的實現，那必然的，首先一定要梳理清楚年度關鍵任務;而要幫助人的成長，它和培訓體系，員工職業發展體系又息息相關。所以，績效考核不超越于考核制度設計本身，同步去連結相關聯體系，通常是很難搞好的。再比如說研發部門要招聘員工，假設僅從招聘角度而言，研發部門一提出需求，人力資源部門全力以赴就為其將人員招聘到位。但事實呢?研發部門的職責不清，人招來了不知怎么用，也沒有到位的考核機制，導致人浮于事。事實上是因為研發部門用人不善導致效率不高，誤認為是人手不夠。如果人力資源部門按研發部門的思維去走，人，勢必越招越多，單位的閑人也會越來越多的。只有具備系統思維，跳出招聘的框架，從工作設計、人員管理等方面同步系統去考慮研發部門的用人需求，人力資源部門才能真正將工作做到位，進而幫助到部門及企業的成功。 小時候，我在老家經常隨大人去看木偶劇，臺上，樂隊在賣力，提偶人在賣力，木偶本身也惟妙惟肖。臺下觀眾在如癡如醉欣賞一臺好看的木偶劇的時候，我就在想，這搭臺人才厲害呀，若沒有這個舞臺，臺上這些人的成功從哪里去體現呢?人力資源管理者我想就是這個搭臺的人。臺建好了，讓大家在臺上盡情共舞，實現人生理想，驅動企業發展，這才是人力資源管理的成功。 第一個是戰略導向，直指人力資源管理要為完成我們的關鍵核心任務而設計;第二個是人力資源管理一定要走出人力資源管理部門，它不是某個部門的事情，它首先是我們管理者的核心責任以及我們全員都要參與實踐好的一個基本工具和方法;第三個，人力資源管理要由單個模塊變成一個平臺，只有平臺化的東西才能形成系統的力量，通過系統來幫助我們成功。 什么是平臺思維?人力資源管理的重要使命是搭平臺，建舞臺。在這個平臺上，人人共舞。若企業、單位或部門的人很多，但只有幾個人在跳舞，其他的都是觀眾，甚至是裁判，在旁邊指點誰跳得好，誰跳得不好，那我只能告訴大家，這個平臺沒有搭好。好平臺是什么?人人都愿意主動作為，自主管理。這要機制和文化去匹配。 3--“全員參與”是基本點 一談到人力資源管理，很多人可能會認為，這是人力資源部的事情，是領導強調要做的事情，跟我有什么關系啊。我說，如果我們人力資源管理的理念、意識和行動，如果沒有貫穿到我們管理的日常工作當中來，我們的很多管理干部并不一定能帶好團隊。不懂人力資源管理的干部，他擅長的是單干。如果我們的思維、方法不改變，還是按單干的做法去領導團隊，我們稱之為技術型的管理干部，這種技術型的管理干部帶團隊，會帶來兩個直接的危害： 第一個危害是影響到自身的發展。為什么?因為你沒辦法帶團隊，所以部門的整體績效做不到超越于別人的期望。不要說超越別人的期望，甚至連基本的任務可能都沒有能力去完成，為什么?因為你所帶領的團隊形不成合力，最終它不能夠轉化成戰斗力。任務僅靠一個部門負責人或少數幾個自主能力比較強的核心骨干是遠遠達不到要求的。所以，一個管理干部，你真正要強，真正要好，真正要有未來的發展前景，一定要能夠應用人力資源管理的策略去帶好團隊，只有這樣，管理才能夠成功。 第二，如果我們的管理干部不會帶團隊，危害的是單位的發展。為什么?現在企業界有個著名定律，也普遍適用于事業、機關單位： 80%的責任由20%的人在承擔。這20%的人是誰呢，就是我們各層級的管理干部，包括少數幾個核心骨干。部門人很多，但沒有幾個人的工作到位，導致我們大量的人力資源浪費。企業也好，事業單位也罷，靠少數幾個人，是干不出光輝前景的。 現在中國企業都在強調“執行力”，但我的觀點不一樣，我認為執行力不需要也不應該強調，需要強調的是“思考力”，當下很多崗位的員工、管理干部缺乏思考力!什么叫缺乏思考力?就是來到這個部門或崗位，若領導不交辦做什么事，很多人不知道要做什么，做出什么結果，如何做;碰到問題，若領導不出面指點迷津，很多人根本不知道該怎么辦!執行力是什么?執行力是我叫你干，你一定要給我干好。我講一個事例供大家參考。有一次我跟一位藥企董事長聊天，他說我們原先是亞洲第一，現在我們國內的前十都不知能不能保得住。我們上市時初始股價一路飆升到四十幾塊錢，現在跌到十幾塊錢都沒人要，整個的發展可以說舉步維艱。他說你知道為什么嗎，企業的經營目標在部門里面真正得以落實的，每年盤點下來有沒有30-40%!執行力何其令人擔憂啊，正是因為這種執行力，導致這家藥企的發展困難重重。現在很多企業，在執行力這個層面，領導讓你做的，你都還要攔腰一砍，打個對折下來，那我們還談什么競爭力呢?執行力，我們本就不該強調的，這是每個職場中人當然是要做的，而且要百分百做到位的。否則，這個位置為什么是你的，你又為什么可以拿這個工資和獎金?很多人沒有想明白這個道理。我們要強調的是思考力。思考力是什么，領導沒叫你，你也要去主動作為。把這個位置給你，那么你就該思考，我到底應該干什么，像惠普、IBM這些跨國公司，他們的員工是什么一個思維——你來到我這邊，你就該告訴我，你該怎么辦。如果你告訴不了我，還要我告訴你怎么辦，那我還要你干什么?如果一個企業只有幾個大腦在思考，這個企業的發展還有戲嗎?企業或單位至少應該讓80%的人，大家都能主動作為，主動思考。讓一個大腦思考或少數幾個大腦思考變成人人都思考的時候，企業或單位的發展才不會變成一句空話。所以，如果我們的管理者，他不知道背后的這些東西，不知道我到了管理干部這個位置首先應該去帶好團隊，去承擔好選人、用人、育人、留人這些事情的基本責任，那是無法成長為一個優秀的管理者的。 全員參與還有一個員工意識問題。很多人認為，人力資源管理這些東西，你領導們去干吧，跟我有什么關系。我不知道大家對工作是怎么看的，至少在我所接觸的范圍內，有百分之六七十的人還沒搞明白工作到底為誰干，如果搞明白了，我們很多單位那些推諉扯皮、不負責任、踢皮球等諸如此類的組織亂象不會像現在那么嚴重。這些，光靠制度是解決不了的，只有靠人的自覺意識和主動作為。而人的這種自覺意識和主動作為源自于他的思維，這個思維很重要的一點就是你對工作怎么看，如果認為工作是為別人干，是為你領導干的，一定會出現領導交辦一件我干一件，如果領導不交辦我不干的現象。但是，將思維調頻到工作就是為自己干，那么，領導不交辦，我也要想盡辦法地找工作機會，也要想盡辦法地把工作做好。 如何讓員工知道工作是為自己干，一定要讓員工明白，工作做好了，不論大事還是小事，工作回饋給你的不是拿多少工資，多少獎金的問題，也不是職位怎么升遷的問題，而是你從工作當中積累的經驗和能力，這些經驗和能力是多少工資和獎金都換不來的，因為它能決定你未來的生活品質。我們每投入去做任何一件事情，工作對大家的回報，在于兩方面：一個是物質利益的回報，一個是未來發展機會。未來機會要靠什么去獲取?要靠你的能力。能力從何而來?就從你每一件事情干好之后累積而來。如果，我們沒有自我管理的意識和主動作為的習慣，也就是說，背后若沒有現代人力資源管理的理念，沒有系統的人力資源管理的專業去對接工作，就不可能有職業化的工作行為，如此，工作就不會有好結果。若干不好工作，工作本身對你的回報并沒有我們想象中的大，我們很多人最終也成功不了。 人力資源管理強，企業或單位的內部運營才能順暢;人力資源管理要強，僅靠人力資源部門是做不好的，只有讓人力資源管理走出人力資源部門，讓人人都承擔起人力資源管理責任的時候，才能做好做強人力資源管理。  |