1.公司掌舵者理想堅(jiān)定、戰(zhàn)略目標(biāo)清晰、對(duì)公司有絕對(duì)的控制權(quán)　這樣會(huì)讓他們?cè)谝胪鈦?lái)高管的時(shí)候，一則不會(huì)迷失方向，二則有一致的價(jià)值觀原則來(lái)挑選團(tuán)隊(duì)，三則當(dāng)出現(xiàn)觀點(diǎn)沖突的時(shí)候，會(huì)有絕對(duì)的權(quán)威來(lái)做決策。

2.公司管理特征是快速、靈活　因其結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，所以外來(lái)高管可以有足夠的空間，發(fā)揮所長(zhǎng)。

3.高增長(zhǎng)的公司牽引大家的關(guān)注點(diǎn)更多是向前看　因?yàn)楣境砷L(zhǎng)的空間無(wú)限，就會(huì)有更多的空間來(lái)允許和包容錯(cuò)誤或分歧。

過(guò)去，當(dāng)人們說(shuō)引入一個(gè)外部高管要慎重時(shí)，我們是擔(dān)心其價(jià)值觀和核心管理理念不能與新公司融合，從而導(dǎo)致失敗。不過(guò)，對(duì)于高成長(zhǎng)的創(chuàng)新公司而言，情況卻不同。因?yàn)閯?chuàng)新公司通常很年輕，年輕到可能還未建立起一個(gè)足夠強(qiáng)大的企業(yè)文化和成熟的管理理念，因而也就談不上對(duì)外部高管的塑造與改變。反而，正因?yàn)槠髽I(yè)的年輕和不成熟，它能以一種開(kāi)放的心態(tài)讓所引入的高管來(lái)改變這個(gè)公司。因而，這是一種截然不同的思路，是另一種領(lǐng)導(dǎo)力的融合。

在這樣的前提下，作為組織而言，接納一個(gè)外來(lái)高管，最重要的，是為其提供優(yōu)良的環(huán)境土壤，而非給他一個(gè)束縛的空間。

韜睿惠悅的領(lǐng)導(dǎo)力融合模型，包含了以上這些最關(guān)鍵的要素。

在以上模型中，企業(yè)文化是成長(zhǎng)所需的空氣，管理機(jī)制是成長(zhǎng)所需的土壤，企業(yè)的業(yè)務(wù)模式，包括其成長(zhǎng)性和核心驅(qū)動(dòng)因素，是所需的養(yǎng)分。而連接組織和個(gè)人，能夠讓雙方找到真正的契合點(diǎn)并互相融入的，是雙方對(duì)彼此價(jià)值觀的接受與認(rèn)可。基于這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力融合模型，能夠更好地解釋如何解決一個(gè)高管人員和組織的融合問(wèn)題。

因此，重新定義領(lǐng)導(dǎo)力融合，是成功引入外部高層管理人員的基礎(chǔ)和關(guān)鍵。