聽起來有點別扭，但其實也不難理解。這事可以從兩個方面說：

　　1.客戶買你的東西就是為了解決問題，這當然沒錯，但是很多客戶會有這樣一種心理：不是你的產品解決了他的問題，而是他自己解決了問題，只是“恰巧”用了你的產品。

　　可是很多銷售喜歡告訴客戶說，是我替你解決了問題，我給你了一個完美的結果。而客戶不愿接受這種說法。很多時候，他明明覺得你說得對，但仍然不會接受。所以你不能替客戶包辦結果。

　　2.我一直反復強調：銷售不是賣，而是和客戶一起買。但很多銷售最喜歡干的一件事就是“強迫”客戶購買，滔滔不絕地解釋，沒完沒了地演示，絞盡腦汁地勸說，最后再一往深情地望著客戶說：“你在合同上簽字吧。”

　　可是客戶會怎么樣呢?

　　他在整個銷售過程中，除了最后簽單，幾乎沒怎么行使自己購買的權利，整個過程都讓你包辦了，他基本沒參與。這時，他會有一種失去控制的感覺。你在開車的時候，如果感覺車子失去控制會怎么樣?剎車對不對?客戶也會這樣。他一旦覺得是你在操縱進程時，他馬上就會停下來，所以你也不能包辦過程。

　　一句話，你必須把購買的權利還給客戶，因為這本來就是人家的，你不能搶過來。

　　可是問題又來了：都給了客戶，還要我們銷售干什么?

　　答案是：你帶著客戶向前走，但是假裝是他發現的路標。其實很多時候，就是人家客戶發現的路標。這聽起來很復雜。但別著急，因為做起來更復雜。

　　九方格提問

　　所謂九方格提問，實質是一種對話的加工模式，它能把銷售人員的想法，巧妙地融合到客戶的想法里去，讓客戶得出有利于你的結論。這個技巧是由九個問題組成的。我們先看一幅圖。

　　為了便于理解，我舉一個例子。假設你現在已經發現了一個客戶公司的困難：采購部門制定的采購計劃總是得不到有效的執行，成了擺設。客戶(采購計劃科科長)希望解決這個困難。

　　3個問題初診病因

　　R1：先問一個開放式的問題(二級)

　　S：你覺得是什么原因造成采購計劃形同虛設?

　　首先，客戶會覺得自己被尊重了。因為大部分情況下，客戶都思考過自己所遇到困難的原因;

　　其次，他所談的東西可能和你的產品有結合點。如果你一開始就告訴客戶答案，他會覺得那是你的東西，不是他的。他會失去主導的感覺。即使你說的對，他也會覺得不痛快。

　　R2：接著問一個控制型的問題，讓客戶挑答案

　　S：你說得很對，這兩件事情確實很麻煩。從我的經驗來看，除了您所談的原因以外，還有3個原因可能會造成采購計劃執行不力：一是缺乏有效的考核機制，二是采購計劃與生產計劃和設備管理計劃不掛鉤，三是沒有超儲和缺貨預警。當然了，這是我從別的公司得到的經驗，不知道這幾個原因在您公司存在嗎?

　　C：沒有預警和不能掛鉤的問題確實存在。不過考核的問題沒有，我們的考核是非常嚴格的。

　　S：我明白了，看來后兩個因素有影響。我們可不可以再逐一分析一下這兩個誘因是如何制約計劃落實的?

　　C：當然可以。

　　S：好的，我們先從第一個說起……

　　這是非常關鍵、也是難度很大的一步。

　　在這一步中，有一個陷阱：銷售人員所談的造成困難的原因，都是自己的產品能夠解決的。注意：這時候要開始滲入自己的產品了，但不是談產品本身，而是談自己的產品針對的問題原因。

　　上邊銷售人員所談的三個造成“采購計劃不準”的三個原因，其實都是他產品能夠解決的，否則他不會問。

　　說到這，大家也就能理解為什么說這一步很難了。這一步要求你得真知道你的產品，你還得真知道造成客戶困難的原因(了解客戶業務)，而且最好不止一個。這對銷售的要求是非常高的。

　　這時候，客戶可能全盤接受你的話，也可能只接受一部分(例子中三個接受了兩個)。當然，也可能都不接受。如果都不接受，就表明你的產品解決不了現在這個困難(采購計劃不能有效執行)，再換個困難問吧。

　　假設客戶全部或部分接受了你的分析，這就意味著，你的產品開始和客戶的需求掛鉤了。但是，先別急著從口袋里掏東西，這次談話還遠遠沒有加工完呢，請耐心等待。

　　C：沒錯，我是這個意思，這幾條原因是根本。

　　這一步看起來就是一個總結，但是巧妙之處在于，它把剛才銷售人員的分析變成了客戶自己的分析，讓客戶感覺是他分析出了這些原因(把兩人說的話都摻和一起了)。

　　這一步的確認是談話主動權的轉換，由“你”提出的東西，變成了“他”發現的東西。而通常，客戶對自己發現的東西都是誓死捍衛的。

　　以上三步走完，你在客戶的心里種上了一粒種子，成功地把自己產品的功能和客戶的問題做了一個隱形鏈接(你賣的就是工具)。下邊三步就是該給種子澆水了。

　　確認價值，擴大痛苦

　　I1：再問一個開放型的問題，以確定客戶的這個困難到底值不值得解決、值多少錢(二級)

　　S：為什么非要把采購計劃落實到位，這有什么意義呢?

　　C：這事牽扯可大了。買錯東西浪費錢，買早東西占壓錢，賣晚東西耽誤事，罵你的人多了。

　　S：除了你以外，誰還會關心這事?

　　C：財務上最關心。他們一天到晚盯著成本看，每次我們請款的時候都拿這些事指責我們。

　　從這一步開始，要了解的就是開頭那個困難到底對客戶造成了多大影響。影響越大，這個困難解決起來就越值錢。

　　I2：問一個控制型問題，幫助客戶發現隱形的不良影響

　　S：如果采購計劃不能真正落實，比如零件晚到了，是不是生產計劃也會受影響?生產部門的人也會急?

　　C：誰說不是呢，為這事沒少吵架。

　　S：如果采購的貨物提前到了，需求單位不去領，倉儲部門會有什么反應?

　　這一步是探究困難影響的范圍，也就說這個痛苦到底有多大，影響到了哪些人或者事。因為很多時候，你面對的客戶意識不到痛苦的影響，這時候需要你去扎他一針，提醒一下。目的也是為了增強其解決問題的緊迫感，你好盡快賣出東西。

　　I3：接著問一個確認型問題

　　S：這事造成的影響還真不小，財務關心、生產關心、倉儲關心、連大老板都關心，看來這個問題必須要盡快解決了，對不對?

　　C：沒錯，誰都不想天天被這種事纏著，越快解決越好。

　　最后這個提問有點不厚道，你扎完了人家一針，還問人家疼不疼。但是，探究痛苦在大項目中是必要的，因為只要當不變的痛苦超過改變的痛苦的時候，客戶才會采購。所以，讓客戶意識到從前沒怎么注意“疼”是必須的。

　　上邊三步走完，你就大致知道這個困難值多少錢了。下面進入到最后三步，把前面你找到的東西給出解決辦法，創造出客戶愿景。

　　讓客戶自己給出解決方法，并主動鏈接你的產品(一級)

　　C1：提問開放式問題，了解客戶是希望怎樣解決的

　　S：那你想過這問題怎么解決嗎?

　　C：誰說沒想過啊，都想破頭了，人員培訓過幾次了，罰款也進行過幾次了，有收效但是不大。現在我在考慮設計一些考核工具，希望能有用。

　　S：你看我能不能提幾個想法?

　　C：好啊，你說。

　　這一步還是先讓客戶說，他遇到困難后，一般都會自發地尋找過解決問題的辦法。所以，他希望自己從前的努力得到尊重，也希望在未來的解決方案中把自己從前的想法加進去。因此，這時候銷售千萬不要急于說出自己的想法，先讓客戶說。他說完了，你再過渡到控制型問題中來。

　　C2：提問控制型問題，把自己產品的功能作為客戶愿景的一部分